Nghiên cứu thị trường rượu vang

Lời mở đầu 1. Sự cần thiết nghiên cứu của đề tài Trong nền kinh tế thị trường, thị trường giữ vai trò vô cùng quan trọng. Thị trường vừa là mục tiêu của các nhà sản xuất kinh doanh, vừa là môi trường của hoạt động sản xuất và kinh doanh hàng hoá. Như chúng ta đã biết, quá trình sản xuất xã hội gồm 4 khâu: sản xuất, phân phối, trao đổi và tiêu dùng. Trong 4 khâu này, thị trường đã bao hàm 2 khâu là phân phối và trao đổi. Đó là các khâu trung gian cần thiết, là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dù

Tóm tắt tài liệu Giải pháp phát triển thị trường rượu vang ở Công ty cổ phần Thăng Long, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

ng. Vì vậy, thị trường có tác dụng nhiều mặt đến sản xuất và tiêu dùng xã hội. Do đó, khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, tất cả các doanh nghiệp đều phải xuất phát từ việc nghiên cứu nhu cầu thị trường để xác định mục tiêu kinh doanh đúng đắn. Đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn nữa đến công tác thị trường. Thật vậy, trong điều kiện thị trường có cạnh tranh, chúng ta thấy rất nhiều người bán những sản phẩm tương tự để thoả mãn cùng một nhu cầu của người tiêu dùng thì việc cạnh tranh giữa những người bán là một tất yếu, mang tính quy luật. Đó là quy luật cạnh tranh của thị trường. Cạnh tranh tạo nên sự vận động của thị trường và trật tự thị trường. Để đứng vững trên thương trường, các doanh nghiệp không thể lẩn tránh cạnh tranh mà phải chấp nhận cạnh tranh, đón trước cạnh tranh và sẵn sàng sử dụng vũ khí cạnh tranh hữu hiệu, Công ty Cổ phần Thăng Long cũng không nằm ngoài quy luật này. Công ty Cổ phần Thăng Long là một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh các loại Rượu Vang. Hiện nay, nhu cầu tiêu Rượu Vang ngày càng lớn nên các nhà sản xuất kinh doanh mặt hàng này cũng ngày càng nhiều, tạo nên thị trường Rượu Vang đầy hấp dẫn và sôi động. Ngoài ra, với sự xuất hiện hàng loạt nhãn hiệu của những dòng Vang nổi tiếng từ các nước có ngành sản xuất Rượu Vang lâu đời như Pháp, Italia... cùng với tiềm lực tài chính và năng lực marketing siêu đẳng đã gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Rượu Vang vốn còn non trẻ ở Việt Nam, trong đó có Công ty Cổ phần Thăng Long. Chính vì vậy, trong những năm qua, để tồn tại và phát triển, công ty không ngừng đầu tư cho công tác thị trường và đã thu được nhiều thành tựu đáng kể. Tuy nhiên, hoạt động thị trường vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn, còn nhiều hạn chế trong quá trình thực hiện, kết quả chưa tương xứng với tiềm năng của công ty. Công ty cần có những giải pháp cụ thể hơn để củng cố và phát triển thị trường, phải coi trọng tất cả các khâu của công tác thị trường để thực hiện được nội dung phát triển thị trường. Xuất phát từ tầm quan trọng của phát triển thị trường và tình hình phát triển thị trường của công ty, qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Thăng Long, em đã lựa chọn đề tài:Giải pháp phát triển thị trường Rượu Vang ở Công ty Cổ phần Thăng Long. 2. Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu đề tài này nhằm đưa ra những giải pháp cơ bản để phát triển thị trường Rượu Vang Thăng Long được coi là phù hợp với điều kiện cụ thể của công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đề tài sẽ tập trung nghiên cứu lí luận chung về thị trường và thực tế hoạt động phát triển thị trường của Công ty Cổ phần Thăng Long. Do hạn chế về thời gian thâm nhập thực tế cũng như năng lực trình độ của bản thân nên Luận văn không nghiên cứu toàn bộ thị trường đầu vào và thị trường đầu ra mà chỉ tập trung vào thị trường đầu ra cho các loại Rượu Vang của công ty trong khoảng thời gian từ năm 2001 đến nay. Trên cở đó đưa ra giải pháp phát triển thị trường Rượu Vang của Công ty Cổ phần Thăng Long. Tuy nhiên, Luận văn cũng chỉ tập trung vào những giải pháp cơ bản, có tầm quan trọng nhất và có khả năng thực hiện ở công ty trong những năm tới. 4. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu đề tài được thực hiện theo phương pháp lí luận kết hợp với thực tế. Lí luận mang tính hệ thống, khái quát và lôgíc liên hệ với thực trạng tình hình phát triển thị trường của công ty cùng với các quy định của Nhà nước về ngành nghề sản xuất kinh doanh Rượu Vang. Với mục đích, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu trên đây, nội dung Luận văn được chia làm 3 chương: Chương I: Lí luận chung về thị trường và đặc điểm của Công ty Cổ phần Thăng Long ảnh hưởng đến sự phát triển thị trường Rượu Vang Chương II: Thực trạng thị trường và phát triển thị trường ở Công ty Cổ phần Thăng Long Chương III: Giải pháp phát triển thị trường Rượu Vang ở Công ty Cổ phần Thăng Long Với tấm lòng biết ơn sâu sắc, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, các thầy cô giáo Khoa Thương Mại và đặc biệt là PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc đã trang bị cho em những kiến thức trong khi giảng dạy và trong quá trình hướng dẫn thực tập tốt nghiệp để em có thể vận dụng vào phân tích thực tế, trên cơ sở đó lựa chọn đề tài và hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này. Được sự đồng ý của Ban lãnh đạo công ty Cổ phần Thăng Long và Phòng Tổ chức, em được phép thực tập tại Phòng Thị trường. Tại đây em có điều kiện tham gia vào hoạt động thị trường của Phòng, quan sát thực tế và thu thập số liệu cho Luận văn tốt nghiệp của mình. Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên các phòng ban, phân xưởng trong Công ty Cổ phần Thăng Long, đặc biệt là các anh chị Phòng Thị trường đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập tại công ty. Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian tham gia thực tế và do năng lực của bản thân còn nhiều yếu kém nên Luận văn tốt nghiệp của em không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Em rất mong nhận được sự thông cảm và những ý kiến đóng góp quý báu của cơ quan thực tập, các thầy cô giáo và các bạn sinh viên. Nội dung Chương I Lí luận chung về thị trường và đặc điểm của Công ty Cổ phần Thăng Long ảnh hưởng đến sự phát triển thị trường rượu Vang I. Lí luận chung về thị trường Một số vấn đề về thị trường 1.1 Khái niệm và phân loại thị trường 1.1.1 Khái niệm thị trường Thị trường là một phạm trù của kinh tế hàng hoá. Thị trường được nhiều nhà kinh tế định nghĩa khác nhau: Theo Mc Carthy: Thị trường có thể được hiểu là các nhóm khách hàng tiềm năng với những nhu cầu tương tự và những người bán đưa ra các sản phẩm khác nhau với các cách thức khác nhau để thoả mãn nhu cầu đó. Nhiều nhà kinh tế lại quan niệm: Thị trường là lĩnh vực trao đổi mà ở đó người mua và người bán cạnh tranh với nhau để xác định giá cả hàng hoá và dịch vụ hoặc đơn giản hơn: Thị trường là tổng hợp các số cộng của người mua về một sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ. Nhưng có người lại coi: Thị trường là cái chợ, là nơi mua bán hàng hoá. Gần đây, có nhà kinh tế lại định nghĩa: Thị trường là nơi mua bán hàng hoá, là một quá trình trong đó người mua và người bán một thứ hàng hoá tác động qua lại nhau để xác định giá cả và số lượng hàng hoá, là nơi diễn ra các hoạt động mua bán bằng tiền trong một thời gian và không gian nhất định. Các định nghĩa trên đây về thị trường có thể nhấn mạnh ở địa điểm mua bán, nhấn mạnh vai trò của người mua hoặc người bán. Nhưng đã nói đến thị trường là phải nói đến các yếu tố sau: Một là: Phải có khách hàng, không nhất thiết phải gắn với địa điểm xác định Hai là: Khách hàng phải có nhu cầu chưa được thoả mãn. Đây chính là cơ sở thúc đẩy khách hàng mua hàng hoá và dịch vụ Ba là: Khách hàng phải có khả năng thanh toán, tức là khách hàng phải có khả năng trả tiền để mua hàng 1.1.2 Phân loại thị trường Có thể có nhiều cách thức và góc độ khác nhau được sử dụng để mô tả thị trường của doanh nghiệp. Sự khác nhau khi sử dụng các tiêu thức mô tả và phân loại thị trường của doanh nghiệp thường được xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ cần giải quyết. Với mục tiêu nghiên cứu thị trường để tìm ra giải pháp phát triển thị trường thì doanh nghiệp cần phải xem xét thị trường của mình theo tiêu thức tổng quát. Theo tiêu thức này, thị trường của doanh nghiệp bao gồm: Thị trường đầu vào và thị trường đầu ra. Việc nghiên cứu thị trường đầu vào là quan trọng và đặc biệt có ý nghĩa đối với sự ổn định và hiệu quả của nguồn cung cấp nguyên vật liệu, hàng hoá hoặc dịch vụ cho doanh nghiệp (nhất là các doanh nghiệp sản xuất) cũng như khả năng hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng do xuất phát từ phạm vi nghiên cứu của đề tài này là thị trường đầu ra nên chúng ta chỉ tập trung vào cách thức phân loại thị trường đầu ra. Thị trường đầu ra: Liên quan trực tiếp đến mục tiêu của marketing là giải quyết vấn đề tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Để mô tả thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp, có thể sử dụng riêng biệt hoặc kết hợp 3 tiêu thức cơ bản: sản phẩm, địa lí và khách hàng như sau: a. Thị trường tiêu thụ theo tiêu thức sản phẩm: Theo tiêu thức này, doanh nghiệp thường xác định thị trường theo ngành hàng hay nhóm hàng mà họ kinh doanh và bán ra thị trường: Bao gồm thị trường tư liệu sản xuất và thị trường tư liệu tiêu dùng. = Thị trường hàng tư liệu sản xuất: Là những sản phẩm dùng để sản xuất. Thuộc về hàng tư liệu sản xuất có các loại máy móc, thiết bị như máy tiện, phay, bào... hay các loại nguyên vật liệu, các loại nhiên liệu, các loại hoá chất... = Thị trường hàng tư liệu tiêu dùng: Là những sản phẩm dùng để phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng cá nhân của con người như: lương thực, quần áo, giày dép, thuốc chữa bệnh... b. Thị trường tiêu thụ theo tiêu thức địa lí: Theo tiêu thức này, doanh nghiệp thường xác định thị trường theo phạm vi khu vực địa lí mà họ có thể vươn tới để kinh doanh. Tuỳ theo mức độ rộng hẹp có tính toàn cầu, khu vực hay lãnh thổ mà doanh nghiệp có thể xác định thị trường của mình: = Thị trường trong nước: Thị trường miền Bắc, thị trường miền Trung và thị trường miền Nam ở mức độ hẹp hơn, thị trường ở mỗi miền lại được phân chia thành thị trường các tỉnh: + Thị trường miền Bắc: Thị trường Hà Nội, thị trường Hải Phòng, thị trường Quảng Ninh... + Thị trường miền Trung: Thị trường Huế, thị trường Đà Nẵng... + Thị trường miền Nam: Thị trường Thành Phố Hồ Chí Minh, thị trường Cần Thơ... = Thị trường quốc tế: Thị truờng châu lục, thị trường khu vực... + Thị trường châu lục: Thị trường châu á, thị trường châu âu, thị trường châu Mỹ... + Thị trường khu vực: Thị trường khu vực Thái Bình Dương, thị trường ASEAN... c. Thị trường tiêu thụ theo tiêu thức khách hàng với nhu cầu của họ: Theo tiêu thức này, doanh nghiệp mô tả thị trường của mình theo các nhóm khách hàng mà họ hướng tới để thoả mãn, bao gồm cả khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. Về lí thuyết, tất cả những người mua trên thị trường đều có thể trở thành khách hàng của doanh nghiệp và hình thành nên thị trường của doanh nghiệp. Nhưng trong thực tế thì không phải như vậy. Nhu cầu của khách rất đa dạng. Họ cần đến những sản phẩm khác nhau để thoả mãn nhu cầu trong khi doanh nghiệp chỉ có thể đưa ra thoả mãn họ một hoặc một số sản phẩm nào đó. Để thoả mãn nhu cầu, khách hàng có thể có nhiều cách thức mua sắm và sử dụng khác nhau trong khi doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn và đáp ứng tốt một hoặc một số yêu cầu về cách thức mua sắm nào đó của khách hàng. Điều này dẫn đến một thực tế là hình thành nên thị trường những nhóm khách hàng mà doanh nghiệp có thể chinh phục. 1.2 Chức năng của thị trường Thị trường có tác động nhiều mặt đến sản xuất và tiêu dùng xã hội. Thị trường bảo đảm cho sản xuất phát triển liên tục với quy mô ngày càng mở rộng và bảo đảm cho hàng hoá tiêu dùng phù hợp với thị hiếu và sự tự do lựa chọn một cách đầy đủ, kịp thời, thuận lợi với dịch vụ văn minh, hiện đại. Khi đã thoả mãn nhu cầu hiện tại, thị trường còn có tác dụng thúc đẩy nhu cầu, gợi mở nhu cầu, đưa đến cho người tiêu dùng những sản phẩm mới, những sản phẩm có chất lượng cao. Chính vì vậy, thị trường có các chức năng cơ bản sau: a. Chức năng thừa nhận Đối với doanh nghiệp sản xuất, sản phẩm mà họ làm ra phải được bán; còn đối với doanh nghiệp thương mại cũng vậy, doanh nghiệp thương mại mua hàng hoá về cũng là để bán. Nhưng sản phẩm, hàng hoá có bán được hay không phải thông qua chức năng thừa nhận của thị trường. Nếu hàng hoá bán được, tức là được thị trường thừa nhận, doanh nghiệp mới thu hồi được vốn để trang trải chi phí và có lợi nhuận. Ngược lại, nếu hàng hoá đưa ra bán nhưng không ai mua, tức là không được thị trường thừa nhận, doanh nghiệp sẽ dần đi đến chỗ phá sản. Để được thị trường thừa nhận, trước khi tiến hành sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu thật kỹ nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, hàng hoá mà mình sẽ cung ứng ra thị trường. b. Chức năng thực hiện Qua tiêu thụ, hàng hoá được chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái giá trị. Sản phẩm làm ra được tiêu thụ thì tính chất hữu ích của sản phẩm mới được xác định. Khi đó, giá trị và giá trị sử dụng mới được thực hiện. Chức năng này đòi hỏi hàng hoá và dịch vụ phải được thực hiện giá trị trao đổi: hoặc bằng tiền hoặc bằng hàng, bằng các chứng từ có giá khác. Người bán hàng cần tiền, còn người mua cần hàng. Sự gặp gỡ giữa người bán và người mua được xác định bằng giá hàng. Hàng hóa bán được tức là có sự dịch chuyển hàng hoá từ người bán sang người mua. c. Chức năng điều tiết và kích thích Qua hành vi trao đổi hàng hoá và dịch vụ trên thị trường, thị trường điều tiết và kích thích sản xuất kinh doanh phát triển hoặc ngược lại. Chức năng điều tiết kích thích này luôn điều tiết sự ra nhập hoặc rút khỏi ngành của một số doanh nghiệp. Nếu hàng hoá và dịch vụ bán hết nhanh sẽ kích thích doanh nghiệp đẩy mạnh hoạt động sản xuất, tạo nguồn hàng, thu mua hàng hoá để cung ứng ngày càng nhiều hơn cho thị trường. Ngược lại, nếu hàng hoá và dịch vụ không bán được, doanh nghiệp sẽ hạn chế sản xuất, hạn chế mua, phải tìm khách hàng mới, thị trường mới hoặc chuyển hướng kinh doanh mặt hàng khác đang hoặc sẽ có khả năng có khách hàng trong tương lai. d. Chức năng thông tin Thông tin thị trường là những thông tin kinh tế quan trọng đối với mọi nhà sản xuất, kinh doanh, cả người mua và người bán, cả người cung ứng và người tiêu dùng, cả người quản lí và những người nghiên cứu sáng tạo. Việc nghiên cứu thị trường và tìm kiếm các thông tin có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với việc ra các quyết định đúng đắn trong kinh doanh. Nó có thể đưa đến thành công, cũng như có thể đưa đến thất bại bởi sự xác thực của các thông tin được sử dụng. 2. Nội dung phát triển thị trường 2.1 Phát triển sản phẩm a. Đối với doanh nghiệp sản xuất Chức năng quan trọng của doanh nghiệp sản xuất là chế tạo. Định hướng của doanh nghiệp sản xuất khi hoạch định chiến lược sản phẩm trước hết tập trung vào nghiên cứu để chế tạo ra các sản phẩm hoàn toàn mới hoặc cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm hiện có về kiểu dáng, tính năng kỹ thuật, chất lượng... Nhưng bên cạnh đó, doanh nghiệp còn có nhiều cơ hội nữa để tạo ra hình ảnh tốt hơn về sản phẩm của mình qua Chất lượng toàn diện của sản phẩm. Theo hướng này, phát triển sản phẩm còn có nghĩa là việc đưa vào và hoàn thiện cấu trúc tổng thể của sản phẩm bằng các yếu tố tạo ra khả năng thoả mãn đồng bộ nhu cầu của khách hàng bên cạnh chức năng cơ bản của sản phẩm như: các dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa, cung cấp phụ tùng thay thế, phương thức thanh toán... Phát triển sản phẩm theo hướng này là một giải pháp hữu ích làm tăng khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp và là một cơ hội tốt cho các nhà làm marketing của doanh nghiệp. b. Đối với doanh nghiệp thương mại Để hoạch định chiến lược và chính sách phát triển sản phẩm của doanh nghiệp thương mại cần hiểu rõ các yếu tố cấu thành nên sản phẩm mà doanh nghiệp thương mại cung ứng cho khách hàng. Chức năng của doanh nghiệp thương mại là mua để bán: mua của nhà sản xuất, bán cho khách hàng. Khi sản phẩm của nhà sản xuất được lưu thông trên thị trường thông qua sự tham gia của nhà thương mại, các yếu tố cấu thành nên sản phẩm mà người tiêu thụ nhận được có thể mô tả như sau: Sản phẩm mà người Sản phẩm được Sản phẩm được tiêu dùng nhận được = chế tạo bởi + thực hiện bởi từ nhà thương mại (A) nhà sản xuất (A1) nhà thương mại (A2) A = Hàng hoá cứng + Hàng hóa mềm hoặc A = Hàng hóa hiện vật + Dịch vụ A = (A1) + (A2) Xuất phát từ các bộ phận cấu thành nên sản phẩm của doanh nghiệp thương mại, chiến lược và chính sách phát triển sản phẩm của doanh nghiệp này bao gồm 2 bộ phận cơ bản: Phát triển các sản phẩm hiện vật (A1) trong danh mục kinh doanh buôn bán hàng hoá của doanh nghiệp. Các sản phẩm này có nguồn chế tạo bởi các nhà sản xuất- là sản phẩm của nhà sản xuất. Dưới con mắt khách hàng, mặc dù họ nhận được nó từ nhà thương mại, nhưng bộ phận này (A1) của sản phẩm (A) không được xem là sản phẩm của doanh nghiệp thương mại và nếu có thì rất hãn hữu. Để phát triển sản phẩm theo hướng này, doanh nghịêp thương mại cần tăng cường các hoạt động tìm kiếm, đánh giá, lựa chọn sản phẩm mới được chế tạo bởi nhà sản xuất để đưa vào danh mục hàng hóa kinh doanh của mình. Phát triển sản phẩm (A2) phát triển các yếu tố dịch vụ liên quan đến khả năng thoả mãn đồng bộ nhu cầu của khách hàng từ sản phẩm hiện vật mà doanh nghiệp kinh doanh. Trong trường hợp này, các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả về hoàn thiện các hoạt động nghiệp vụ thu mua, tạo nguồn, vận chuyển, dự trữ, đồng bộ, phương thức bán hàng, phương thức thanh toán... nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng chính là các nội dung cơ bản nhằm phát triển sản phẩm của doanh nghiệp thương mại. 2.2 Phát triển khách hàng Hiểu biết đầy đủ về khách hàng, nhu cầu và cách thức mua sắm của họ là một trong những cơ sở quan trọng có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn đúng cơ hội kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các tiềm năng của doanh nghiệp trong hoạt động thương mại để mở rộng và phát triển thị trường. Nội dung phát triển khách hàng trước hết phải nghiên cứu nhu cầu của khách hàng cũng như tìm hiểu các thông tin cần thiết về khách hàng và cách thức ứng xử của họ đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Sau đó tiến hành sản xuất kinh doanh những mặt hàng thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. ý nghĩa quan trọng của việc nghiên cứu khách hàng không chỉ là ở chỗ bán được sản phẩm của doanh nghiệp, đó mới chỉ là một mặt của vấn đề. Điều quan trọng hơn khi thực hiện công việc này là đảm bảo khả năng bán được hàng nhưng đồng thời giữ được khách hàng hiện tại và lôi kéo khách hàng tiềm năng. Muốn vậy, nội dung phát triển thị trường của doanh nghiệp cần phải thực hiện các hoạt động dịch vụ cả trước, trong và sau khi bán hàng. Dịch vụ trước khi bán hàng nhằm chuẩn bị thị trường tiêu thụ, khuyếch trương thanh thế gây chú ý với khách hàng. Dịch vụ trong quá trình bán hàng nhằm chứng minh sự hiện hữu của doanh nghiệp với khách hàng, thể hiện sự tôn trọng và tạo dựng niềm tin cho khách hàng. Dịch vụ sau khi đã bán hàng nhằm tái tạo nhu cầu của khách hàng, kéo khách hàng trở lại với doanh nghiệp và qua khách hàng để Quảng cáo miệng cho doanh nghiệp. 2.3 Phát triển thị trường theo phạm vi địa lí Trước hết, doanh nghiệp cần lựa chọn đúng địa điểm để phân phối hàng hóa của mình. Bởi vì, một sản phẩm có chất lượng cao, nhưng có thể chỉ là tốt đối với một nhóm khách hàng hay một khu vực thị trường nào đó còn đối với nhóm khách hàng khác, thị trường khác lại không phù hợp. Lựa chọn địa điểm liên quan đến các nội dung xác định thị trường của doanh nghiệp theo tiêu thức địa lí và khách hàng đồng thời cụ thể hoá các yếu tố này trong chiến lược phân phối. Tuỳ theo quy mô và năng lực của từng doanh nghiệp, tuỳ theo đặc điểm sản xuất kinh doanh và tiêu dùng sản phẩm khác nhau mà kích thước của thị trường theo phạm vi địa lí có thể được xác định khác nhau. Bước tiếp theo trong nội dung phát triển thị trường theo phạm vi địa lí là lựa chọn và thiết kế kênh phân phối. Một kênh phân phối có thể được hiểu là một tập hợp có hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Các dạng kênh phân phối mà doanh nghiệp có thể sử dụng bao gồm kênh phân phối trực tiếp, kênh phân phối gián tiếp và kênh phân phối hỗn hợp: + Kênh phân phối trực tiếp: Là dạng kênh mà trong đó doanh nghiệp không sử dụng người mua trung gian để phân phối hàng hóa. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bán hàng đến tận người sử dụng hàng hóa. + Kênh phân phối gián tiếp: Là kênh phân phối mà trong đó doanh nghiệp bán hàng của mình cho người sử dụng thông qua người mua trung gian. Tuỳ theo từng trường hợp, khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp là nhà bán buôn hoặc bán lẻ. Doanh nghiệp không trực tiếp bán hàng cho người sử dụng hàng hoá. + Kênh phân phối hỗn hợp: Là một phương án lựa chọn kênh phân phối trên cơ sở sử dụng đồng thời cả hai dạng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Doanh nghiệp vừa tổ chức bán hàng trực tiếp đến tay người sử dụng, vừa khai thác lợi thế trong hệ thống phân phối của người mua trung gian. Để thiết kế hệ thống kênh phân phối hợp lí nhằm ổn định và phát triển thị trường thì doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn kênh phân phối; xác định mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống kênh phân phối; xác định dạng kênh và phương án kênh phân phối, lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh; điều chỉnh hệ thống kênh phân phối hợp lí. 2.4 Đa dạng hóa kinh doanh Kinh doanh đa dạng hóa cũng giống như kinh doanh tổng hợp là doanh nghiệp tổ chức kinh doanh nhiều mặt hàng cùng một lúc, nhưng có sự khác nhau giữa chúng là kinh doanh đa dạng hóa vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất, vừa bán hàng và thực hiện cả dịch vụ. Đa dạng hóa kinh doanh có ưu điểm là phát triển thị trường, tăng doanh số bán hàng nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường đồng thời kinh doanh đa dạng hoá cũng góp phần phân tán rủi ro trong kinh doanh. Tuy nhiên, nó có nhược điểm là nếu đa dạng hoá mà không có ngành hàng chuyên môn hoá thì sự phát triển này không chắc chắn. Để phát huy những ưu điểm, kinh doanh đa dạng hóa đòi hỏi phải có các điều kiện như vốn lớn, phải có bí quyết kỹ thuật nắm được trong cạnh tranh và có khả năng quản lí tốt. Nội dung của đa dạng hoá kinh doanh bao gồm: Đa dạng hóa đồng tâm: Là việc doanh nghiệp phát triển kinh doanh nhiều mặt hàng hay sản xuất những hàng hoá nào đó mà có cùng quy trình quy trình công nghệ với sản phẩm đang kinh doanh. Đa dạng hoá theo chiều ngang: Là việc doanh nghiệp bổ sung cho chủng loại hàng hóa của mình những mặt hàng hoàn toàn không có liên quan gì hoặc không cùng quy trình công nghệ sản xuất với những mặt hàng hiện đang sản xuất kinh doanh nhưng có thể làm cho khách hàng hiện có quan tâm hơn. Đa dạng hoá hỗn hợp: Là việc doanh nghiệp thực hiện đồng thời kinh doanh đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá theo chiều ngang. 3. Các yếu tố ảnh hưởng đến thị trường của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Rượu Vang 3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô a. Khách hàng Thị trường của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Rượu Vang nói riêng là tập hợp các khách hàng rất đa dạng. Họ khác nhau về lứa tuổi, giới tính, mức thu nhập, nơi cư trú, sở thích tiêu dùng và vị trí xã hội... Như chúng ta đã biết, Rượu Vang là loại đồ uống có cồn nhẹ, được sản xuất bằng phương pháp lên men từ các loại hoa quả. Vì vậy, Rượu Vang không giống như nhiều loại Rượu mạnh khác được sản xuất từ ngũ cốc. Do đó, Rượu Vang thích hợp cho mọi đối tượng tiêu dùng, không phân biệt nam hay nữ và ở mọi lứa tuổi. Ngoài ra, cũng như bất một sản phẩm nào tiêu thụ trên thị trường, khả năng tiêu thụ Rượu Vang phụ thuộc rất nhiều vào thu nhập của khách hàng. Thông thường, khi thu nhập càng cao thì mức độ tiêu thụ sản phẩm càng lớn và ngược lại. Đây là những gợi ý quan trọng để công ty đưa ra các biện pháp phù hợp nhằm thu hút khách hàng. b. Tiềm năng và các mục tiêu của doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp có một số tiềm năng phản ánh thực lực của doanh nghiệp trên thị trường. Đánh giá đúng đắn, chính xác các tiềm năng của doanh nghiệp cho phép xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh; tận dụng tối đa thời cơ với chi phí thấp nhất để mang lại hiệu quả trong kinh doanh. Các nhân tố quan trọng để đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh phải kể đến như: Sức mạnh về tài chính, trình độ quản lí và kỹ năng của con người trong kinh doanh, tình trạng trang thiết bị hiện có, các bằng phát minh sáng chế, nhãn hiệu hàng hoá và uy tín của doanh nghiệp... c. Người cung ứng Là các tổ chức thực hiện nhiệm vụ cung cấp nguyên vật liệu hoặc hàng hoá, dịch vụ để doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh. Đối với ngành nghề sản xuất Rượu Vang, nguyên vật liệu bao gồm nhiều loại khác nhau như: Các loại hoa quả, Đường, Men, Chai đựng, Nút chai...trong đó hoa quả và đường là hai nguyên liệu chính. Như vậy, nguyên vật liệu là bộ phận trọng yếu của tư liệu sản xuất, là yếu tố trực tiếp cấu thành thực thể của sản phẩm; chất lượng của nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và khả năng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. d. Đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh đã được xác định là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế thị trường. Đối thủ cạnh tranh được hiểu là các tổ chức, cá nhân cùng đưa ra thị trường những mặt hàng tương tự như mặt hàng mà doanh nghiệp đang sản xuất hoặc kinh doanh. Chúng ta đều biết rằng, Rượu Vang là mặt hàng dễ bị thay thế bởi các loại đồ uống khác như: Bia, nước giải khát, Rượu mạnh...Vì vậy, mức độ cạnh tranh trên thị trường của Rượu Vang là rất lớn. Đó là sự cạnh tranh đồng thời giữa Rượu Vang với các loại Rượu ngoại, giữa Rượu Vang với bia, nước giải khát hay hẹp hơn là giữa Rượu Vang Thăng Long với các loại Vang khác như: Vang Hữu Nghị, Vang Đồng Xuân, Vang Đà Lạt... Hiện nay, nhu cầu tiêu dùng Rượu Vang ngày càng cao do sản phẩm này có nhiều ưu thế hơn các loại Rượu mạnh đang có mặt trên thị trường. Những ưu thế đó là: Rượu Vang nói chung có giá bán thấp, phù hợp với giới tiêu dùng bình dân và đặc biệt thị hiếu tiêu dùng của người dân đang có xu hướng thay đổi từ Rượu mạnh chuyển sang Rượu nhẹ nên Rượu Vang rất được ưa chuộng. Chính vì vậy, thị trường Rượu Vang ngày càng sôi động và hấp dẫn rất nhiều doanh nghiệp tham gia. Từ đó, cạnh tranh trong ngành sẽ trở nên khốc liệt và khả năng phát triển thị trường của các doanh nghiệp hoạt động trong ngành sẽ ngày càng khó khăn hơn. e. Trung gian thương mại Do đặc thù của ngành sản xuất kinh doanh Rượu Vang mang tính thời vụ cao, các loại Rượu Vang chỉ được tiêu thụ mạnh vào những tháng mùa vụ trong năm (tức là từ tháng 10 đến tháng 2 năm sau). Do đó, để đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng trong thời gian này thì các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Rượu Vang phải sử dụng hệ thống kênh phân phối qua các trung gian thương mại. Vì vậy, trung gian thương mại là những người có ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp. f. Công chúng Là bất kỳ nhóm người nào có một quyền lợi thực tế và hiển nhiên hay tác động đến khả năng doanh nghiệp nhằm trở thành đối tượng của doanh nghiệp, bao gồm công luận, chính quyền, công chúng tích cực và công chúng nội bộ doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp biết tận dụng họ, họ sẽ là những người giúp cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp được nhanh chóng đồng thời góp phần nâng cao hiệu quả bán hàng. 3.2 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô a. Chính trị và luật pháp Ngành nghề sản xuất kinh doanh Rượu Vang phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố thuộc môi trường chính trị và luật pháp. Sự ổn định của môi trường chính trị đã được xác định là một trong những điều kiện tiền đề quan trọng cho hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp, chẳng hạn như việc xuất khẩu Rượu hoặc nhập khẩu các thiết bị nằm trong quy trình công nghệ sản xuất Rượu giữa nước ta với một nước khác sẽ thật sự dễ dàng nếu hai nước có quan hệ ngoại giao tốt với nhau. Ngoài ra, những quy định của luật pháp đối với ngành nghề sản xuất kinh doanh Rượu cũng ảnh hưởng lớn đến mức độ tiêu thụ sản phẩm, ví dụ như pháp luật nghiêm cấm uống Rượu khi điều khiển phương tiện giao thông hay Nhà nước không khuyến khích tiêu dùng Rượu bằng quy định sản phẩm này phải chịu thuế tiêu thụ đặc biệt... b. Yếu tố văn hoá xã hội Văn hoá xã hội là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của con người, qua đó ảnh hưởng đến cách thức mua sắm và sử dụng sản phẩm của khách hàng. Khác với các sản phẩm dùng làm tư liệu tiêu dùng như: Lương thực, thực phẩm, quần áo..., Rượu là sản phẩm chịu sự tác động mạnh mẽ của yếu tố văn hoá. ở một số nước đạo Hồi, người ta nghiêm cấm việc uống Rượu nên hoạt động sản xuất kinh doanh mặt hàng này ở đây thường không có hiệu quả. Ngược lại, ở các nước phương Tây, họ lại rất thích uống rượu; vì thế các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Rượu nổi tiếng trên thế giới phần lớn có mặt ở các quốc gia này. Kỹ thuật và công nghệ Các yếu tố này nói lên mức độ tiên tiến, trung bình hay lạc hậu của công nghệ và trang thiết bị đang được sử dụng trong nền kinh tế nói chung và trong ngành công nghiệp sản xuất Rượu Vang nói riêng. Ngành nghề sản xuất kinh doanh Rượu Vang ở nước ta mới chỉ ra đời và phát triển trong gần 20 năm trở lại đây. Chính vì vậy, ngành công nghiệp này còn nhiều hạn chế về khả năng sản xuất sản phẩm với nhiều cấp chất lượng khác nhau, năng suất lao động còn thấp; hạn chế về khả năng cạnh tranh... Từ đó ảnh hưởng đến khả năng mở rộng thị trường tiêu thụ. Ngoài các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến thị trường của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Rượu Vang đã đề cập ở trên còn phải kể đến các yếu tố khác có mức độ ảnh hưởng ít hơn như: Các yếu tố kinh tế, các yếu tố về môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng... 4. Các chỉ tiêu đánh giá thị trường của doanh nghiệp Để đánh giá một cách chính xác tình hình phát triển thị trường của doanh nghiệp, người ta sử dụng một số chỉ tiêu cơ bản sau: a. Thị phần của doanh nghiệp Thị phần của doanh nghiệp được hiểu là phần thị trường mà doanh nghiệp đã chiếm lĩnh được. Thị phần của doanh nghiệp bao gồm thị phần tuyệt đối và thị phần tương đối Thị phần tuyệt đối là tỷ lệ phần doanh số bán của doanh nghiệp so với toàn bộ sản phẩm cùng loại được tiêu thụ trên thị trường Thị phần tương đối được xác định trên cơ sở thị phần tuyệt đối của doanh nghiệp so với thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh. Thị phần của doanh nghiệp = Doanh số bán của doanh nghiệp x 100% Tổng doanh số bán của toàn ngành Đây là một chỉ tiêu tổng quát phản ánh thế mạnh của doanh nghiệp trên thị trường trong một ngành hàng nhất định. Nếu chỉ tiêu này càng tăng thì chứng tỏ thị trường của doanh nghiệp ngày càng được mở rộng và ngược lại. Tỷ lệ tăng (giảm) doanh số bán Tỷ lệ tăng (giảm) doanh số bán = Doanh số bán ra năm sau x 100% Doanh số bán ra năm trước Chỉ tiêu này cho biết doanh số bán ra năm sau tăng (gi._.ảm) bao nhiêu % so với năm trước. Tỷ lệ tăng (giảm) số lượng khách hàng Tỷ lệ tăng (giảm) số lượng khách hàng = Số lượng khách hàng năm sau x 100% Số lượng khách hàng năm trước Chỉ tiêu này cho biết số lượng khách hàng năm sau tăng (giảm) bao nhiêu % so với năm trước. Tỷ lệ tăng (giảm) mạng lưới kênh phân phối Tỷ lệ tăng (giảm) mạng lưới kênh phân phối = Mạng lưới kênh phân phối năm sau x 100% Mạng lưới kênh phân phối năm trước Chỉ tiêu này cho biết mạng lưới kênh phân phối năm sau tăng (giảm) bao nhiêu % so với năm trước. II. Đặc điểm của Công ty Cổ phần Thăng Long ảnh hưởng đến sự phát triển thị trường rượu Vang 1. Đặc điểm về sản phẩm Công ty Cổ phần Thăng Long là một doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh các loại Rượu Vang như: Vang Tổng hợp Nhãn vàng, Vang Nho, Vang Vải, Vang Dứa... Rượu Vang là loại đồ uống có cồn, được sản xuất bằng phương pháp lên men từ các loại hoa quả. Không giống như các loại Rượu được sản xuất từ ngũ cốc, quy trình sản xuất Rượu Vang không phải qua khâu chưng cất do đó Rượu Vang có độ cồn nhẹ, chỉ khoảng từ 14%-20% Alc/Vol. Chính vì vậy, Rượu Vang rất thích hợp cho hầu hết đối tượng tiêu dùng ở mọi lứa tuổi, ngay cả đối với phụ nữ. Mỗi loại Rượu Vang của công ty đều có hương vị đặc trưng của các loại trái cây Việt Nam như: Dứa, vải, nho, mơ, mận, dâu và sơn tra; chúng có độ rượu nhẹ do lên men, có tác dụng bồi bổ sức khoẻ theo truyền thống Phương Đông, có vị chua chát êm dịu. Mặt khác, qua những nghiên cứu y học, người ta đã chứng minh được rằng Rượu Vang là loại đồ uống có lợi cho sức khoẻ. Nếu uống vừa phải một lượng Rượu Vang trong mỗi bữa ăn sẽ có lợi cho tiêu hóa, giảm nguy cơ mắc bệnh béo phì và một số bệnh khác: Ví dụ, quả Dâu ta rất tốt cho sức khoẻ, quả Sơn Tra là vị thuốc dân gian truyền thống... Do vậy ở các nước phát triển, Rượu Vang thường được dùng làm đồ uống trong các bữa ăn. Tuy nhiên, người tiêu dùng nước ta hiện nay vẫn có quan niệm cho rằng uống rượu là không tốt bất kể là loại rượu nào kể cả Rượu Vang. Vì vậy, đây vừa là một đặc điểm thuận lợi nhưng đồng thời cũng là khó khăn cho công ty trong hoạt động phát triển thị trường Rượu Vang của mình. Mặt khác, Rượu Vang còn là mặt hàng dễ bị thay thế bởi các sản phẩm khác như: Bia, nước giải khát, Rượu mạnh... nên mức độ cạnh tranh trên thị trường là khá lớn. Hơn nữa, Rượu Vang cũng là mặt hàng bị nhà nước đánh thuế tiêu thụ đặc biệt như các loại rượu khác. Điều này làm tăng giá bán và ảnh hưởng tới khả năng tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt khó khăn hơn khi nước ta gia nhập AFTA cũng như các tổ chức kinh tế khác thì lợi thế bảo hộ sẽ không còn đáng kể nữa. Bổ sung vào danh mục sản xuất sản phẩm của công ty còn có các loại vỏ hộp và các loại chai đựng Rượu Vang nhằm làm tăng thêm sự trang trọng cho sản phẩm trước con mắt khách hàng, nhất là đối với những khách hàng mua với mục đích làm quà biếu. Hiện nay, công ty đang có các dự án cải tiến về bao bì như: Chế tạo chai bằng men sứ, sản xuất các vỏ hộp trang trọng và hấp dẫn hơn. Như vậy, công ty có thể chủ động thay đổi mẫu mã các loại hộp và chai đựng Rượu Vang theo nhu cầu của thị trường, chủ động trong chi phí sản xuất để đưa ra giá bán hợp lí, chiến thắng đối thủ cạnh tranh và mở rộng thị trường tiêu thụ. 2. Đặc điểm về nguyên liệu sản xuất Rượu Vang Nguyên liệu để sản xuất Rượu Vang bao gồm nhiều loại khác nhau như: Các loại trái cây (vải, nho, dứa, mơ, mận, dâu, sơn tra...), đường, nước, men...; trong đó nước và trái cây là hai nguyên liệu chính. Nước chiếm một tỷ trọng lớn (70%-80%) trong Rượu Vang. Nguồn nước cung cấp để sản xuất Rượu Vang phải đủ những thông số phù hợp với tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm. Hiện nay, công ty đang sử dụng nguồn nước được cung cấp từ mạng lưới nước sạch của thành phố Hà Nội và từ các giếng khoan của công ty. Vì vậy, nguồn nước cung cấp cho sản xuất của công ty được đáp ứng cả về số lượng và chất lượng. Một loại nguyên liệu chiếm tỷ lệ lớn trong sản xuất Rượu Vang là các loại trái cây. Ngoài nguyên liệu phổ biến là Nho, công ty còn sử dụng đa dạng các loại trái cây khác nhau như: Táo mèo, dâu, mơ, mận, dứa, sơn tra. Hàng năm, công ty nhập khoảng 2000 tấn trái cây tươi. Các loại trái cây được nhập từ khắp nơi trong cả nước: Nho được nhập từ Ninh Thuận; Dứa từ Ninh Bình; Táo từ Lào Cai, Yên Bái; Sơn Tra từ Yên Bái, Lạng Sơn...Trong đó chỉ có nguồn cung cấp cốt Nho từ chi nhánh Ninh Thuận là ổn định còn các loại khác biến động theo mùa vụ và phụ thuộc vào nguồn cung cấp của các chủ thu mua hoa quả. Ngay khi các loại hoa quả được đưa về công ty, công nhân tiến hành phân loại, xử lí và bảo quản trong các Tank để dùng dần. Công ty đã xây dựng tiêu chuẩn nguyên liệu để đảm bảo chất lượng sản phẩm, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, tăng khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường. Ngoài ra, Đường cũng là thành phần không thể thiếu được và có ảnh hưởng quan trọng đến chất lượng của Rượu Vang. Vì vậy, công ty đã đề ra tiêu chuẩn về đường tinh khiết như sau: Đường phải có màu vàng, có mùi thơm, không có mùi mật khét; cánh đường to, óng ánh, không dính bết, không vón cục; đường phải được chứa đựng trong 2 lớp bao. Sau khi được ép để lấy nước cốt, hoa quả phải được phải trải qua giai đoạn lên men. Trong sản xuất Rượu Vang, chất lượng của chủng loại giống men đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới mùi vị của Rượu Vang. Trước kia, công ty nhập giống men từ châu Âu nhưng chủng loại men này chỉ phù hợp với môi trường khí hậu ôn đới; còn trong môi trường khí hậu nhiệt đới ở nước ta, việc sử dụng loại men này khiến cho chất lượng Rượu Vang không đồng đều. Chính vì vậy, công ty đã nghiên cứu sản xuất chủng loại men mới phù hợp với môi trường khí hậu nước ta. Việc đưa vào sử dụng chủng loại men mới một mặt giúp công ty chủ động về men giống phục vụ cho sản xuất, mặt khác đã cải thiện đáng kể chất lượng Rượu Vang Thăng Long góp phần nâng cao vị thế của công ty trên thị trường. Mặc dù vậy, ở dưới đáy mỗi chai Rượu Vang vẫn còn tình trạng lắng cặn làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty. 3. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ Thị trường tiêu thụ Rượu Vang biến động theo mùa vụ. Nhu cầu về Rượu Vang tăng đột biến trong những tháng cuối năm hay những tháng trước Tết Nguyên Đán. Trong thời gian này, nhiều khách hàng mua với mục đích để biếu, tặng và để thờ cúng nên sản lượng tiêu thụ chiếm hơn 80% tổng sản lượng tiêu thụ cả năm. Ngược lại; trong những tháng mùa hè, Rượu Vang tiêu thụ rất chậm do thời tiết nóng nên việc uống rượu không được người tiêu dùng ưa chuộng. Từ những đặc điểm về sản phẩm cho thấy Rượu Vang thích hợp với nhiều lứa tuổi khác nhau ở cả hai giới nam và nữ, do đó có thể thấy thị trường tiềm năng của công ty đối với mỗi nhóm khách hàng là rất lớn. Hiện nay, thị trường của công ty tập trung chủ yếu ở nhóm khách hàng có thu nhập trung bình. Đây là nhóm khách hàng đông đảo, có tiềm năng phát triển lớn. Công ty cũng đang thực hiện những chính sách nhằm khai thác phần thị trường của nhóm khách hàng có thu nhập khá bằng những sản phẩm cao cấp như Vang Nho chát, Vang Vải, Rượu Vodka. Thị trường tiêu thụ của công ty chủ yếu tập trung ở miền Bắc, trong đó thị trường Hà Nội luôn chiếm hơn 2/3 sản lượng tiêu thụ nhưng chủ yếu là tiêu thụ qua các trung gian phân phối. Thị trường miền Trung đã được công ty quan tâm phát triển trong những năm qua nhưng sản lượng tiêu thụ còn hạn chế (chiếm khoảng 8% tổng sản lượng tiêu thụ). Công ty mới xâm nhập thị trường miền Nam và đang có những khó khăn nhất định trong việc phát triển thị trường này. Ngoài ra, thị trường xuất khẩu của công ty còn nhiều hạn chế, công ty mới chỉ xuất một lượng nhỏ sang Lào, Trung Quốc và hiện đang xúc tiến mở rộng thị trường xuất khẩu sang châu Âu, Nhật Bản. 4. Đặc điểm về cạnh tranh Thị trường Rượu Vang ngày càng phong phú và đa dạng. Hiện nay, trên thị trường đã xuất hiện nhiều sản phẩm cùng loại đang cạnh tranh trực tiếp với Công ty Cổ phần Thăng Long như: Vang Đà Lạt, Vang Đồng Xuân, Vang Tháp Chàm, Vang Hữu Nghị Các sản phẩm nước ngoài như Vang Pháp, Vang ý Tất cả đã, đang và sẽ tạo nên thị trường Vang đầy hấp dẫn và do đó cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt. Trong những năm tới, đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Cổ phần Thăng Long sẽ tập trung chủ yếu vào các công ty có sản lượng và doanh thu khá cao. Đó là những công ty đang dần khẳng định vị thế của mình tại thị trường miền Bắc - thị trường lớn nhất của Công ty Cổ phần Thăng Long, cụ thể qua bảng số liệu sau: Bảng 1: sản lượng, doanh thu và thị phần của một số doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Rượu Vang năm 2004 Tên công ty Sản lượng bán ra (lít) Doanh thu (tỷđồng) Thị phần theo sản lượng (%) Thị phần theo doanh thu (%) Rượu Vang Pháp 240.000 6 1,96 3,82 Rượu Vang Hữu Nghị 630.000 4,43 5,14 2,87 Rượu Vang Tây Đô 100.000 0,6 1,82 0,38 Cty thực phẩm LĐ 570.000 24,25 4,65 15,5 Rượu Hà Nội 3.900.000 35,1 31,8 22,46 Rượu Anh Đào 300.000 2,7 2,45 1,73 CS 319 Bộ Quốc Phòng 600.000 7,2 4,89 4,61 Cty phát triển CN C.Âu 200.000 4 1,63 2,56 Công ty Cổ phần Thăng Long 5.720.000 72 46,65 46,07 (Nguồn: Phòng thị trường công ty cổ phần Thăng Long) Những số liệu trên cho thấy Công ty Cổ phần Thăng Long có sản lượng bán ra và doanh thu cao hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, công ty vẫn chiếm ưu thế trong hoạt động sản xuất kinh doanh Rượu Vang. 5. Đặc điểm về lao động Khi mới thành lập, công ty chỉ có 50 lao động hạn chế về trình độ tay nghề, trong đó lại chủ yếu là lao động phổ thông. Hiện nay, tổng số lao động của công ty đã lên đến 315 người, tức là gấp 6,3 lần so với khi bắt đầu. Cụ thể, qua số liệu năm 2004, chúng ta thấy được tình hình lao động tại các phòng ban, phân xưởng theo độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn của công ty như sau: * CBCNV công ty: 241 người (Nam:136, Nữ: 105) - CBCNV văn phòng: 90 người (Nam: 53, Nữ: 37) - Công nhân lao động trực tiếp: 151 người (Nam: 83, Nữ: 68) - Trụ sở của Công ty ở Nghĩa Đô gồm: + 08 phòng, 01 ban: Phòng hành chính: 05 người Phòng tổ chức: 03 người Phòng kế toán: 04 người Phòng cung tiêu: 04 người Phòng nghiên cứu- đầu tư- phát triển: 07 người Phòng thị trường: 21 người Phòng QC: 01 người Phòng công nghệ- quản lí sản xuất: 11 người Ban bảo vệ: 11 người + 04 Phân xưởng, 14 tổ: Phân xưởng máy rửa chai, đóng vang: 34 người Tổ máy rửa chai Tổ đóng vang 1 Tổ đóng vang 2 Phân xưởng lên men: 15 người Tổ lên men chính Tổ lên men phụ Phân xưởng lọc vang: 12 người Tổ lọc vang 1 Tổ lọc vang 2 Phân xưởng thành phẩm: 18 người Tổ đóng thùng Tổ máy dán nhãn Tổ kho vận: 08 người Tổ bốc xếp: 08 người Tổ xử lí nước thải: 04 người Tổ sửa chữa: 05 người Tổ bếp: 10 người Xưởng Vĩnh Tuy Tổ quản lí: 04 người Tổ lên men lọc vang: 08 người Tổ đóng vang, dán nhãn: 20 người Tổ kho vận, sửa chữa: 05 người Tổ bảo vệ: 05 người * Chi nhánh 74 người - Chi nhánh Cửa hàng kinh doanh tổng hợp: 07 người (Nữ) - Chi nhánh cửa hàng Đông Đô: 19 người (Nam: 05, Nữ:14) - Chi nhánh xí nghiệp sản xuất hàng nhựa: 45 người (Nam:14, Nữ: 31) - Chi nhánh Thành phố HCM: 02 người (Nam) - Chi nhánh Ninh Thuận: 01 người (Nam) * Tuổi bình quân: 36.3 tuổi - Nam giới: 36,5 tuổi - Nữ giới: 36.0 tuổi * Trình độ học vấn: - Thạc sĩ: 01 người - Đại học: 79 người + Kỹ sư hoá máy: 05 người + Kỹ sư công nghệ thực phẩm sinh học: 25 người + Cử nhân kinh tế- luật: 35 người + Các ngành khác: 06 người - Cao đẳng: 12 người - Trung cấp: 31 người - PTTH: 245 người - THCS: 65 người * Đảng viên 47 người + Lí luận chính trị: - Trung cấp: 07 người - Sơ cấp: 40 người Như vậy, số lượng lao động làm công tác thị trường (Phòng thị trường) của công ty tương đối nhiều so với các phòng, ban khác. Với 21 cán bộ của Phòng thị trường (chiếm gần 10% tổng số lao động toàn công ty), công ty hoàn có khả năng đáp ứng yêu cầu củng cố và phát triển thị trường. Hơn nữa, cơ cấu lao động của công ty cũng đang được điều chỉnh một cách hợp lí. Bên cạnh đội ngũ công nhân có trình độ trung cấp, công nhân còn chú trọng phát triển đội ngũ cán bộ quản lí sản xuất có trình độ cao đẳng và đại học. Do vậy, chất lượng lao động của công ty không ngừng được nâng cao. Mặt khác, là một doanh nghiệp sản xuất mà nguồn nguyên liệu và nhu cầu tiêu dùng đều mang tính mùa vụ cao. Vì vậy, để đáp ứng nhu cầu sản xuất 50.000 đến 70.000 chai/ngày, công ty thường tuyển thêm công nhân sản xuất theo hợp đồng ngắn hạn trong đó ưu tiên cho những công nhân đã làm vụ trước. 6. Đặc điểm về công nghệ và quy trình sản xuất Rượu Vang Công nghệ sản xuất Rượu Vang có ảnh hưởng lớn đến hoạt động phát triển thị trường Rượu Vang của công ty. Công nghệ sản xuất tiên tiến, hiện đại góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm và sản lượng sản xuất. Nó cũng là một trong các yếu tố quyết định giá thành sản phẩm và khả năng cạnh tranh của công ty. Nhận thức được tầm quan trọng của đổi mới công nghệ, Ban lãnh đạo công ty đã quyết tâm đưa khoa học công nghệ tiên tiến vào sản xuất. Từ năm 1994, công ty xác định mục tiêu của đổi mới công nghệ là: Nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng sản lượng sản xuất và đa dạng hoá sản phẩm nhằm thích ứng với tình hình sản xuất kinh doanh và thoả mãn nhu cầu phong phú của người tiêu dùng. Sau khi đổi mới công nghệ, chất lượng và sản lượng Rượu Vang đã tăng lên rõ rệt, năng suất trung bình đạt trên 5 triệu lít/năm. Quy trình sản xuất Rượu Vang được tiến hành theo trình tự sau: (Trang bên) sơ đồ 1: quy trình công nghệ sản xuất rượu Vang Nguyên liệu quả Chọn, rửa, sơ chế Men giống Ngâm đường ép, trộn đường Rút cốt quả Lên men chính Bã Lên men phụ Lọc Chai Rửa Chiết chai Nút Rửa Đóng nút Dán nhãn Đóng thùng Nhập kho Sau khi quả nguyên liệu được thu mua và vận chuyển về nhà máy, công nhân sẽ kiểm tra chất lượng và loại bỏ những quả không đạt yêu cầu. Khi đã có những quả đạt yêu cầu, người ta sẽ thực hiện quá trình rửa và sơ chế. Sau đó thực hiện quá trình ngâm trích ly trực tiếp bằng đường theo tỷ lệ 1:1 (một lớp quả, một lớp đường), tuỳ thuộc vào từng loại quả mà có thời gian ngâm khác nhau. Sau một thời gian ngâm trích ly trực tiếp bằng đường sẽ thực hiện quá trình rút cốt quả và bắt đầu chuyển sang quá trình lên men chính. Trước đó người ta phải pha chế dịch lên men (bổ sung thêm cồn thực phẩm và các phụ gia khác) rồi thực hiện quá trình lên men chính trong các Tank 5m3 và 10m3. Thời gian lên men chính vào khoảng 90h-120h (tuỳ thuộc vào nguyên liệu là loại Siro quả nào mà thời gian lên men khác nhau). Kết thúc quá trình lên men chính thì chuyển sang quá trình lên men phụ. Mỗi chủng loại sản phẩm có thời gian lên men phụ và tàng trữ khác nhau. Chẳng hạn như thời gian lên men tối thiểu đối với Vang Thăng Long truyền thống (Vang Nhãn vàng) là 3 tháng. Khi kết thúc việc lên men phụ, Rượu Vang đã trong hơn rất nhiều nhưng để đạt được yêu cầu chất lượng thì phải thực hiện quá trình lọc. Vì vậy, Rượu Vang được bơm ra các Tank riêng để lọc. Quá trình lọc được thực hiện qua hai giai đoạn: Lọc thô và lọc tinh. Kết thúc việc lọc tinh là lúc ta đã có Rượu Vang thành phẩm đạt yêu cầu kỹ thuật và khi đó ta chuyển sang quá trình chiết chai. Sau khi chiết chai, chai được chạy theo băng truyền và được công nhân đóng nút nhựa rồi chuyển sang quá trình dán nhãn, đóng thùng. Cuối cùng, những chai Vang sẽ được chuyển vào kho. Chương II Thực trạng thị trường và phát triển thị trường ở công ty cổ phần Thăng Long I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần Thăng Long Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần Thăng Long Tên quan hệ quốc tế: Thang Long Joint Stock Company Tên cơ quan chủ quản: Sở thương mại Hà Nội Trụ sở giao dịch: 191 Lạc Long Quân- Cầu Giấy- Hà Nội Điện thoại: 04.7525299 Fax: 04.8361898 Địa chỉ Email: Địa chỉ trang Web: WWW.vangthanglong.com Đăng ký kinh doanh số: 0103001012 Ngày 05/09/2002 Mã số thuế:0101275603 2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần Thăng Long Công ty cổ phần Thăng Long là một doanh nghiệp có tư cách pháp nhân tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Sản phẩm chính mà công ty trực tiếp sản xuất kinh doanh hiện nay là các loại rượu vang. Đây là một công ty hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về mặt tài chính và đặt dưới sự lãnh đạo của Tổng công ty thương mại Hà Nội trực thuộc Sở thương mại Hà Nội. Quá trình hình thành và phát triển của công ty qua từng giai đoạn có thể được tóm tắt như sau: =Giai đoạn 1989-1993: Sản xuất thủ công Trong giai đoạn này, công ty có tên là xí nghiệp Rượu- Nước giải khát Thăng Long. Xí nghiệp được thành lập theo quyết định số 6415/QĐUB Ngày 24/03/1989 của UBND Thành phố Hà Nội. Nguồn gốc ra đời của xí nghiệp là Xưởng sản xuất rượu và nước giải khát lên men trực thuộc công ty Rượu Hà Nội. Sản phẩm truyền thống của Xưởng là rượu pha chế các loại. Đến những năm đầu của thập kỷ 80, Xưởng mới được đầu tư trang thiết bị và công nghệ sản xuất rượu vang. Thời gian đầu khi mới thành lập, Xí nghiệp chỉ là một đơn vị sản xuất nhỏ với khoảng 50 công nhân, sản xuất hoàn toàn là thủ công, cơ sở vật chất nghèo nàn và lạc hậu với đại bộ phận nhà xưởng là nhà cấp bốn. Mặc dù có nhiều khó khăn như vậy nhưng xí nghiệp đã cố gắng vượt qua tất cả để đạt đến các mức sản lượng sản xuất không ngừng tăng lên qua các năm. Với mức sản lượng 106.000 lít /năm (1989), 530.000 lít/năm (1992) và năm 1993 đã tăng lên tới 905.000 lít/năm. Như vậy có thể thấy rằng trong giai đoạn đầu từ năm 1989 đến năm 1993, tuy sản xuất của xí nghiệp hoàn toàn là thủ công nhưng xí nghiệp đã là một đơn vị sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Mức nộp ngân sách tăng gần 6 lần từ 337 triệu đồng (1991) đến 1976 triệu đồng (1993). Diện tích nhà xưởng, kho bãi đã được nâng cấp và mở rộng. Đời sống của cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện. Sản phẩm mang nhãn hiệu Vang Thăng Long đã dần tìm được chỗ đứng trên thị trường. =Giai đoạn 1994- 2001: Bán cơ giới hoá và cơ giới hoá Đây là giai đoạn phát triển vượt bậc về năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm và thị trường tiêu thụ của công ty. Lúc này, Xí nghiệp Rượu- Nước giải khát Thăng Long đổi tên thành công ty Rượu- Nước giải khát Thăng Long. Công ty chính thức được thành lập theo quyết định số 301/QĐUB của UBND Thành phố Hà Nội Ngày 16/08/1993. Ngay sau khi được thành lập, công ty đã tích cực đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, triển khai áp dụng thành công mã số, mã vạch cùng hệ thống quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 và hệ thống phân tích, xác định và kiểm soát các điểm nguy hại trọng yếu trong quá trình sản xuất (HACCP). Công ty đã đầu tư 11 tỷ đồng cho các thiết bị, nhà xưởng, môi trường, văn phòng và các công trình phúc lợi Đặc biệt trong giai đoạn từ năm 1997 đến năm 2001, công ty đã tập trung rất nhiều vào việc đầu tư cơ sở vật chất tương xứng với những kết quả nghiên cứu cải tiến quy trình công nghệ mới để tiếp tục không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trong giai đoạn này, mức tăng trưởng bình quân hàng năm khoảng 65 %. Sản lượng Rượu Vang đã tăng gấp 3 lần từ 1,6 triệu lít (1994) lên 4,8 triệu lít (1997) và đến năm 2002 con số đạt được là 5,3 triệu lít. Sản phẩm Vang Thăng Long có chất lượng cao đã được người tiêu dùng trong cả nước ưa chuộng và mến mộ. Liên tục trong 3 năm liền 1999, 2000 và năm 2001, Vang Thăng Long đã giành được Giải thưởng hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn. =Giai đoạn từ 2002 đến nay: Hoàn thiện các tiêu chuẩn Đây là giai đoạn Công ty Cổ phần Thăng Long chính thức đi vào hoạt động từ ngày 03/05/2002 sau khoảng thời gian gần một năm kể từ ngày công ty Rượu- Nước giải khát Thăng Long có quyết định cổ phần hoá (tháng 4/2001). Giai đoạn này đánh dấu một trang sử mới trong lịch sử phát triển của công ty với 300 lao động, 400 cổ đông cùng cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, dây truyền công nghệ sản xuất được cơ giới hoá, quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000, HACCP, TQM và ISO 14000 Kể từ đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã, đang và sẽ ngày một phát triển hơn nữa. Doanh thu của công ty năm 1999 đạt 59 tỷ đồng với sản lượng bán ra là 4,8 triệu lít. Tháng 4/2001, công ty đã hoàn thành việc cổ phần hoá, trong đó cổ phần Nhà nước chiếm 40%. Vốn điều lệ khi thành lập công ty Cổ phần Thăng Long là 11,6 tỷ đồng trong đó vốn của Nhà nước 4,64 tỷ đồng (chiếm 40%),vốn của các cổ đông là cán bộ công nhân viên và các cổ đông khác là 6,96 tỷ đồng (chiếm 60%). Năm 2004, các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu đều vượt năm trước: Doanh thu đạt 72 tỷ đồng (vượt 7 tỷ đồng so với năm 2003); nộp ngân sách 13,267 tỷ đồng (vượt 2,592 tỷ đồng so với năm 2003)... Với những thành tựu đã đạt được, Công ty Cổ phần Thăng Long đã được Đảng và Nhà nước ta trao tặng nhiều huân, huy chương các loại, tiêu biểu trong số đó là: 01 Danh hiệu anh hùng lao động thời kỳ đổi mới 05 Huân chương lao động hạng nhì và hạng ba Giải thưởng Bông sen vàng, 01 Cúp sen vàng, 28 Huy chương vàng trong các lần tham gia hội chợ trong và ngoài nước. 3. Hệ thống cơ cấu tổ chức của công ty Cơ cấu tổ chức của công ty theo mô hình trực tuyến chức năng. Theo cơ cấu tổ chức này, người lãnh đạo doanh nghiệp (giám đốc công ty) được sự giúp sức của những người lãnh đạo chức năng (các trưởng phòng) để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Giám đốc công ty vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động và toàn quyền quyết định trong phạm vi công ty. Việc truyền mệnh lệnh theo trực tuyến quy định, các trưởng phòng không ra lệnh trực tiếp cho những người thừa hành ở các đơn vị cấp dưới. Sau đây là sơ đồ về Bộ máy tổ chức của công ty cổ phần Thăng Long: (Trang bên) Sơ đồ 2: Bộ máy tổ chức của công ty cổ phần Thăng Long (Nguồn: Phòng Tổ chức Công ty cổ phần Thăng Long) Hội đồng quản trị Giám đốc điều hành P. Giám đốc điều hành Phòng Q/C Phòng hành chính tổng hợp Phòng tổ chức Phòng NC ĐT PT Phòng cung tiêu Phòng thị trường Phòng kế toán Ban bảo vệ Phòng CN & QL sản xuất Phòng cơ điện Chi nhánh sản xuất hàng nhựa Chi nhánh CH Đông Đô Chi nhánh CH KDTH Chi nhánh Ninh Thuận Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Xưởng sản xuất Vĩnh Tuy Tổ kho vận Các phân xưởng sản xuất PX đóng Vang và rửa chai PX Lên Men PX Lọc PX Thành phẩm Tổ xử lí nước thải Tổ sửa chữa Các tổ sản xuất 4. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban trong Công ty Cổ phần Thăng Long. - Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan quyền lực cao nhất trong công ty, quyết định những vấn đề quan trọng nhất của công ty như: Điều lệ công ty, bầu các thành viên HĐQT, quyết định phương hướng phát triển công ty. - HĐQT: Là cơ quan quản lí công ty, toàn quyền nhân danh công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty như chiến lược kinh doanh; phương án đầu tư, bổ nhiệm, bãi nhiệm, cách chức giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng. - Chủ tịch HĐQT: Là người lập chương trình, kế hoạch hoạt động của HĐQT, theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của HĐQT - Giám đốc điều hành: Là người có nhiệm vụ trực tiếp điều hành toàn bộ hoạt động của công ty. - Phó giám đốc điều hành: Là người giúp giám đốc quản lí các nhiệm vụ sản xuất, chịu trách nhiệm trước giám đốc về các nhiệm vụ được giao. - Phòng tổ chức: Thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc cho giám đốc công ty về công tác tổ chức nhân sự, tuyển dụng và đào tạo lao động, lập kế hoạch tiền lương cho cán bộ công nhân viên. - Phòng kế toán: Tham mưu, giúp việc cho giám đốc công ty về công tác kế toán tài chính của công ty. Vì vậy nhịêm vụ chính của phòng kế toán là tổ chức hạch toán kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh; ghi chép, tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, lập các báo cáo kế toán. - Phòng hành chính: Thực hiện quản lí hành chính; quản lí hồ sơ, văn thư lưu trữ và các thiết bị văn phòng, nhà khách và tổ chức thi đua tuyên truyền. - Phòng cung tiêu: Làm nhiệm vụ nghiên cứu, tiếp cận và phân tích các nguồn nguyên liệu đầu vào, đảm bảo cung cấp kịp thời, đầy đủ cả về số lượng và chất lượng cho quá trình sản xuất đồng thời tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm. - Phòng nghiên cứu đầu tư- phát triển: Hoàn thiện quy trình công nghệ sản xuất đồng thời nghiên cứu phát triển sản phẩm mới - Phòng quản lý chất lượng: Giám sát chất lượng sản phẩm sản xuất ra đảm bảo sản phẩm bán ra đạt tiêu chuẩn chất lượng, nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm - Phòng công nghệ và xây dựng cơ bản: Thực hiện công tác quản lí kỹ thuật các loại máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng và quỹ đất của công ty - Ban bảo vệ: Thực hiện nhiệm vụ bảo vệ tài sản của công ty, phòng chống bão lụt, trộm cắp và thực hiện kiểm tra hành chính - Các tổ sản xuất: Trực tiếp thực hiện nhiệm vụ sản xuất ra sản phẩm cho công ty - Các cửa hàng: Thực hiện nhiệm vụ bán hàng, giới thiệu sản phẩm và thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng - Phòng thị trường: * Chức năng Nghiên cứu, tìm hiểu thị trường Phát triển hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm cho công ty Tiến hành các công tác hỗ trợ: Nghiên cứu, đề xuất và thực hiện các công tác hỗ trợ bán hàng và sau bán hàng như tham gia Hội chợ, Quảng cáo, đề xuất các chương trình khuyến mại, quảng bá sản phẩm *Nhiệm vụ Tiếp nhận đơn hàng, soạn thảo bảng giá, các hợp đồng và các văn bản có liên quan trong quá trình thực hiện hợp đồng theo biểu mẫu có sẵn của công ty Quản lí và bảo mật hồ sơ về giá của công ty Tiến hành thương lượng các bước giao dịch, báo cáo cho giám đốc để đi đến kết luận hợp đồng theo quy định của công ty Lập kế hoạch mở rộng thị trường mới, thực hiện các chuyến công tác xa khi được chỉ đạo và duyệt của giám đốc Báo cáo định kỳ về tình hình kinh doanh, báo cáo thường xuyên và cập nhật về đối thủ cạnh tranh Báo cáo và hỗ trợ phòng kế toán thu nợ khách hàng theo đúng tiến độ Tham dự các khoá đào tạo nâng cao kiến thức kỹ thuật, chuyên môn do công ty tổ chức hoặc đăng ký tham dự II. Thực trạng thị trường và phát triển thị trường của công ty Cổ phần Thăng Long 1. Tình hình phát triển sản phẩm Thị trường Rượu Vang xuất hiện ở Việt Nam từ những năm 80 và phát triển dần lên trong những năm cuối của thập kỷ 90. Cho đến nay, thị trường này vẫn đang sôi động và hấp dẫn nhiều doanh nghiệp tham gia. Thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, Công ty Cổ phần Thăng Long đã không ngừng nâng cao chất lượng và danh mục mặt hàng kinh doanh. Trong những năm gần đây, công ty không chỉ sản xuất các loại Rượu Vang phục giới tiêu dùng bình dân như: Vang Tổng hợp Nhãn vàng, Vang Dứa, Vang Sơn Tra... mà còn có những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng có thu nhập khá như Vang Nho chát, Vang Vải, Rượu Vodka... Như vậy, sản phẩm của công ty có thể đáp ứng mọi mục đích tiêu dùng của khách hàng, khách hàng có thể mua để uống hoặc để biếu, tặng, thờ cúng... Tuy nhiên, từ thực trạng tiêu thụ sản phẩm theo từng mặt hàng của công ty cho thấy sản lượng tiêu thụ và tốc độ tăng trưởng giữa chúng có sự chênh lệch rõ rệt. Nguyên nhân là do nhu cầu tiêu dùng, mục đích tiêu dùng và khả năng thanh toán của khách hàng khác nhau đối với mỗi loại Rượu Vang. Để thấy rõ sự không đồng đều trong sản lượng tiêu thụ một số loại Rượu Vang của công ty, chúng ta phân tích bảng số liệu sau: Bảng 2: Tình hình tiêu thụ theo danh mục sản phẩm của Công ty Cổ phần Thăng Long giai đoạn 2001-2004 Đơn vị tính: Chai Tên sản phẩm Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Vang Thăng Long Nhãn vàng 7.233.063 7.399.340 7.421.424 8.187.852 Vang Sơn tra 7.479 7.352 9.172 11.006 Vang Nho 13.324 11.150 22.550 26.609 Vang Dứa 5.952 4.799 4.851 4.948 Vang 2 năm 7.807 8.669 19.002 28.693 Vang 5 năm 1.685 2.490 2.516 2.566 Vang Nổ 11.315 10.357 20.244 25.354 Tổng 7.280.625 7.444.157 7.499.759 8.287.028 (Nguồn: Phòng Thị trường Công ty Cổ phần Thăng Long) Bảng số liệu trên cho thấy tổng sản lượng tiêu thụ của một số loại Vang không ngừng tăng qua các năm. Năm 2002 so với năm 2001 tăng 163.532 chai, năm 2003 tăng 55.602 chai so với năm 2002 và năm 2004 so với năm 2003 tăng 787.269 chai. Tuy nhiên sản lượng tăng lại tập trung chủ yếu ở Vang Thăng Long Nhãn vàng (chiếm khoảng 98,8%), tiếp đó là Vang Nổ, Vang Nho, Vang 2 năm. Còn các sản phẩm khác, sản lượng tiêu thụ tăng không đáng kể và không ổn định, thậm chí còn giảm. Trước hết, ta xem xét sự tăng trưởng mạnh mẽ và ổn định của Vang Thăng Long Nhãn vàng. Đây là sản phẩm chính, sản phẩm truyền thống của công ty. Trong thời gian qua, công ty đã gây dựng được uy tín về thương hiệu Vang Thăng Long trong tâm trí người tiêu dùng và đã thiết lập được mạng lưới phân phối Vang Nhãn vãng rộng khắp. Vì vậy, trong giai đoạn 2001-2004 sản lượng tiêu thụ Vang Nhãn Vàng tăng rất nhanh, từ 7.233.063 chai đến 8.187.852 chai tức là tăng 954.789 chai. Đối với Vang Sơn Tra, Vang Nho, Vang Dứa và Vang Nổ thì sản lượng tiêu thụ không ổn định; khi tăng, khi giảm qua các năm. Năm 2002 so với năm 2001, sản lượng tiêu thụ của các sản phẩm này đều giảm; Trong đó, Vang Sơn Tra giảm 127 chai, Vang Nho giảm 2.174 chai, Vang Dứa giảm 1.153 chai và Vang Nổ giảm 958 chai. Nhưng bước sang năm 2003 và năm 2004 thì sản lượng tiêu thụ các sản phẩm này lại tăng, trong đó Vang Nổ có tốc độ tăng nhanh hơn cả; Năm 2004 so với năm 2002: sản lượng tiêu thụ Vang Sơn Tra tăng 3.654 chai, Vang Nho tăng 15.459 chai, Vang Dứa tăng 20.024 chai, Vang Nổ tăng 14.997 chai. Vang 2 năm và Vang 5 năm đều có sản lượng tiêu thụ tăng dần hàng năm nhưng với tốc độ khá khiêm tốn. Năm 2002 so với năm 2001; Vang 2 năm tăng 862 chai, Vang 5 năm tăng 805 chai. Năm 2003 so với năm 2002; Vang 2 năm tăng 10.333 chai, Vang 5 năm tăng 26 chai. Năm 2004 so với năm 2003; Vang 2 năm tăng 9.691 chai, Vang 5 năm tăng 50 chai. Qua những phân tích trên, ta thấy Vang Thăng Long Nhãn vàng là mặt hàng có tốc độ tăng trưởng và sản lượng tiêu thụ cao nhất, ổn định nhất qua các năm. Vì vậy, Vang Thăng Long Nhãn vàng cần tiếp tục sản xuất và được đầu tư cải tiến chất lượng theo yêu cầu thị trường. Thuộc dòng Vang ngọt có các loại Vang như Vang Dứa, Vang Nho, Vang Sơn Tra đều có sản lượng tiêu thụ còn._.t lượng theo tiêu chuẩn quốc tế: ISO 9002:1994; ISO 9001:2000; HACCP; TQM; ISO 14000 Nghiên cứu thành công vang Nho chát, vang Vải, vang Nổ Những cải tiến trong cách chế biến dịch Dứa; một số cải tiến màu sắc vang Nhãn vàng, vang Dứa, ... giảm tỷ lệ chất khô hoà tan Những kết quả nghiên cứu trên đây rất quan trọng, có tác dụng cải tiến chất lượng, hoàn thiện sản phẩm, đáp ứng yêu cầu thị trường. 3. Nghiên cứu, đánh giá đối thủ cạnh tranh 3.1 Căn cứ để đưa ra giải pháp = Cơ sở lí luận Ngày nay, cạnh tranh trên thị trường là một tất yếu khách quan. Cạnh tranh tạo điều kiện cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Trong điều kiện bán hàng như nhau, người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp nào, doanh nghiệp đó bán được hàng, có doanh thu trang trải chi phí và có lãi; ngược lại doanh nghiệp sẽ không bán được hàng và phá sản nếu người tiêu dùng không lựa chọn sản phẩm của mình. Muốn giành thắng lợi trong cạnh tranh, trước hết mỗi doanh nghiệp phải nghiên cứu, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó tìm cho mình vũ khí cạnh tranh hữu hiệu. = Cơ sở thực tiễn Thị trường Rượu vang đang trở nên phong phú và đa dạng. Hiện nay, trên thị trường đã xuất hiện nhiều loại Rượu Vang khác nhau đang canh tranh trực tiếp với Rượu Vang Thăng Long như: Vang Đà Lạt, Vang Hữu Nghị, Vang Camin, Rượu Hà Nội... và các sản phẩm Vang nước ngoài như Vang Pháp, Vang ý, Vang Mỹ... Tất cả đã, đang và sẽ tạo nên thị trường Vang đầy sôi động và do đó cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt. Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau về giá cả, chất lượng, dịch vụ, mạng lưới phân phối...Vì vậy, để hiểu rõ từng đối thủ, công ty cần phải thường xuyên nghiên cứu, đánh giá họ một cách đầy đủ và chính xác. 3.2 Nội dung của giải pháp 3.2.1 Nghiên cứu chiến lược, mục tiêu cạnh tranh của đối thủ: Bước quan trọng đầu tiên là công ty phải nghiên cứu mục tiêu, chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng đưa ra các loại vang thoả mãn cùng một nhu cầu trên cùng khu vực thị trường với mình. Muốn vậy, công ty phải có đội ngũ cán bộ thị trường để theo dõi mọi biến động của đối thủ về sản phẩm, giá cả, các hoạt động xúc tiến kích thích tiêu thụ... để xác định xem đối thủ tăng hay giảm giá, mở rộng hay thu hẹp danh mục sản phẩm nhằm mục đích gì, có khả năng xâm nhập thị trường mới hay không. Từ đó công ty xác định chiến lược của đối thủ, tìm hiểu mục tiêu của họ là lợi nhuận tối đa hay thị phần; trong đó, công ty phải đặc biệt lưu ý những đối thủ cạnh tranh có mục tiêu là mở rộng thị phần vì họ rất có thể làm thu hẹp thị trường của công ty ở mức độ nhất định. 3.2.2 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ: Bước tiếp theo của hoạt động nghiên cứu đối thủ cạnh tranh là tiến hành thu thập các số liệu về đối thủ. Để thực hiện công việc này, công ty giao cho Phòng thị trường theo dõi những biến động về sản lượng sản xuất, sản lượng tiêu thụ, giá cả ... của đối thủ. Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin thì các nguồn thông tin về đối thủ có thể được thu thập bằng nhiều cách như thu thập qua báo chí, truyền hình, Internet hoặc từ các bản báo cáo sản xuất kinh doanh của đối thủ. Trên cơ sở những thông tin ấy, cán bộ thị trường sẽ phân tích đâu là điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ. Theo thông tin của Tạp chí Hiệp hội đồ uống, doanh thu và sản lượng tiêu thụ Rượu Vang của một số doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Rượu vang như sau: Bảng 11: Doanh thu và sản lượng tiêu thụ một số loại Rượu Vang giai đoạn 2001- 2004 Đơn vị: 1000 lít Tên sản phẩm Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Doanh thu (Tỷ đồng) Sản lượng tiêu thụ (nghìn lít) Doanh thu (Tỷ đồng) Sản lượng tiêu thụ (nghìn lít) Doanh thu (Tỷ đồng) Sản lượng tiêu thụ (nghìn lít) Doanh thu (Tỷ đồng) Sản lượng tiêu thụ (nghìn lít) Vang Gia Lâm 0,2 32,5 0 0 0 0 0 0 Vang Hữu Nghị 8,6 820 4,2 400 3,57 340 3,03 275 Vang Hà Nội 2,7 75 2,5 70 1,8 50 1,3 36 Vang Thanh Ba 0,4 40 0,42 42 0,45 45 0,52 52 (Nguồn: Tạp chí Hiệp hội đồ uống) Bảng số liệu trên cho thấy đa số các loại Rượu Vang cạnh tranh với Công ty Cổ phần Thăng Long trong những năm gần đây đều có doanh thu và sản lượng tiêu thụ giảm đáng kể. Vang Gia Lâm từ năm 2002 không sản xuất nữa; Vang Hữu Nghị từ năm 2001 đến năm 2003 giảm chỉ còn non nửa; Vang Hà Nội cũng có xu hướng giảm nhanh chóng; còn Vang Thanh Ba có chiều hướng tăng nhưng với tốc độ chậm. Qua đánh giá này, Công ty Cổ phần Thăng Long có thể đưa ra những nhận định về thị trường Vang ngọt để hoạch định chiến lược phát triển Vang Tổng hợp Nhãn vàng mà không cần áp dụng các phương pháp nghiên cứu khảo sát khác. Ngoài ra, dòng vang chát đã xuất hiện trên thị trường Việt Nam trong gần 10 năm trở lại đây. Nó được làm theo kiểu Vang ngoại về các chỉ tiêu cảm quan và mẫu mã, có giá bán cao hơn hẳn, có phương pháp thị trường hiện đại, đặc biệt như Vang Đà Lạt, được thị trường quan tâm và hoan nghênh; Theo thông tin của Hội Rượu Bia Nước giải khát Việt Nam, doanh thu Vang Đà Lạt năm 2004 là 29 tỷ đồng, tương đương sản lượng tiêu thụ là 1 triệu lít. Bên cạnh Vang Đà Lạt, dòng Vang chát còn có các loại Vang Pháp quốc, Vang Anh Đào, Vina Wine... có doanh thu và sản lượng tiêu thụ trong 3 năm như sau: Bảng 12: Doanh thu và sản lượng tiêu thụ một số loại Vang chát giai đoạn 2002- 2004 Tên sản phẩm Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Sản lượng (Nghìn lít) Doanh thu (Triệu đồng Sản lượng (Nghìn lít) Doanh thu (Triệu đồng) Sản lượng (Nghìn lít) Doanh thu (Triệu đồng) Vang Đà Lạt 450 13.050 700 20.300 1.000 29.000 Vang Pháp Quốc 50 1.450 70 2.030 150 4.350 Vang Hibicurt 50 1.250 55 1.375 40 1.000 Vang Việt Năng 50 1.450 70 2.030 90 2.610 (Nguồn: Tạp chí Hiệp hội đồ uống) Trong các loại Vang chát nội, Vang Đà Lạt xuất hiện sớm, nhanh chóng đạt sản lượng tiêu thụ đáng kể với mức tăng trưởng bình quân hàng năm trong 3 năm (2002-2004) là 40% và đạt sản lượng tiêu thụ 1,33 triệu chai năm 2004; Trong đó, tỷ lệ Vang Đà Lạt xuất khẩu đạt 15%, tương đương sản lượng tiêu thụ là 180.000 chai Mức độ tiêu thụ các loại Vang khác trong 3 năm qua cũng rất đáng kể, như Vang Pháp Quốc tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng trên 70%. Vang Đà Lạt được làm bằng quả Dâu tây Đà Lạt là chủ yếu, đang có xu hướng chyển sang quả dâu ta để tăng sản lượng và hạ giá thành trên cơ sở đầu tư vào khoa học công nghệ để khắc phục nhược điểm của quả Dâu ta nhằm đạt giá trị cảm quan theo yêu cầu; Với nguyên liệu chủ yếu trong nước, nhưng Vang Đà Lạt làm theo kiểu Vang ngoại về chất lượng cảm quan và mẫu mã sản phẩm nên hợp khẩu vị, tâm lí tiêu dùng ngay cả khi giá cao. Với phương pháp hình thành sản phẩm, phương pháp thị trường và uy tín mặt hàng đã tạo dựng trong mấy năm nay, Vang Đà Lạt có nhiều triển vọng phát triển hơn theo đà sản xuất kinh doanh. Để cạnh tranh trên thị trường với Vang Đà Lạt, Công ty Cổ phần Thăng Long hoàn toàn có thể thực hiện được theo hướng giảm giá thành sản phẩm, tăng giá trị thẩm mỹ của mẫu mã trên cơ sở hoàn thiện các chỉ tiêu cảm quan và đặc biệt là phải chịu đầu tư làm công tác thị trường. 3.3 Điều kiện để thực hiện giải pháp Công ty phải có đội ngũ cán bộ thị trường có trình độ chuyên môn cao trong khi thực hiện nghiên cứu, đánh giá đối thủ cạnh tranh. Cán bộ thị trường không những chỉ thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh mà qua những thông tin ấy, họ phải phân tích, đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của từng đối thủ. Trên cơ sở đó tư vấn cho lãnh đạo công ty trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. 4. Xây dựng chính sách giá hợp lí 4.1 Căn cứ để đưa ra giải pháp = Cơ sở lí luận Giá cả là một trong 4 tham số cơ bản của Marketing hỗn hợp. Trong kinh doanh, giá cả là một công cụ có thể kiểm soát được mà doanh nghiệp cần sử dụng một cách khoa học để thực hiện các mục tiêu trong chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Các quyết định về giá có ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, từ việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh đến việc sản xuất, bán hàng và lợi nhuận. Vì vậy, để đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần xây dựng được chính sách giá hợp lí. = Cơ sở thực tiễn Hiện nay, Công ty Cổ phần Thăng Long sử dụng phương pháp định giá dựa vào lãi mục tiêu cũng như: Dựa vào giá thị trường của đối thủ cạnh tranh. Đây là phương pháp định giá an toàn, vừa có lãi mà lại không mất thị trường. Do thị trường mà công ty tham gia chủ yếu là thị trường bình dân và trung lưu nên giá của sản phẩm phải phù hợp với khả năng thanh toán của người tiêu dùng ở thị trường này. 4.2 Nội dung của giải pháp Xác định mức giá cho các sản phẩm, dịch vụ cụ thể trong sản xuất kinh doanh không thể là tuỳ ý. Việc định giá phải đáp ứng được các mục tiêu đã đặt ra của công ty. Tuỳ theo yêu cầu, đặc điểm cụ thể về điều kịên hoạt động và sản phẩm đưa ra thị trường, mức giá phải đảm bảo giải quyết tốt mối quan hệ hữu cơ giữa các yêu cầu: tăng thị phần, khả năng bán hàng và lợi nhuận. Nhằm đạt được mục tiêu đã xác định cho giá, công ty cần đưa ra các quyết định rõ ràng về chính sách giá của mình. Chính sách giá đúng cho phép công ty có thể định giá và quản lí giá có hiệu quả trong kinh doanh. Chính sách giá thể hiện sự lựa chọn đúng đắn các tình huống cần giải quyết khi đặt mức giá giúp cho việc chấp nhận giá và ra quyết định mua hàng của khách hàng được dễ dàng hơn. Theo đó, Công ty Cổ phần Thăng Long áp dụng chính sách giá theo đối tượng khách hàng và theo khu vực thị trường. Đối với chính sách giá theo đối tượng khách hàng, công ty đưa ra các mức giá khác nhau như: Giá bán buôn và giá bán lẻ: Bảng 13: bảng giá các mặt hàng vang Thăng long (có hiệu lực từ ngày 15/12/2004) Đơn vị tính: đồng STT Các mặt hàng Quy cách Giá bán buôn (+VAT) Giá bán lẻ (khuyến nghị) Dung tích Đóng gói 1 Vang Thăng Long Nhãn vàng 0.70 lít 15 Chai/thùng 12.650 13.500 2 Vang Thăng Long 5 năm 0.70 lít 15 Chai/thùng 29.700 31.500 3 Vang Thăng Long 2 năm 0.70 lít 15 Chai/thùng 15.620 16.000 4 Vang Nho Thăng Long (ngọt) 0.70 lít 15 chai/thùng 16.170 17.000 5 Vang Sơn Tra Thăng Long 0.70 lít 15 chai/thùng 15.290 16.000 6 Vang Dứa Thăng Long 0.70 lít 15 Chai/thùng 14.740 16.000 7 Vang Nổ Thăng Long (không hộp) 0.75 lít 06 chai/thùng 21.010 23.000 8 Vang Nổ Thăng Long (có hộp) 0.75 lít 06 Chai/thùng 24.010 25.000 9 Vang vải (Vang Trắng) 0.75 lít 06 Chai/thùng 28.050 30.000 10 Vang Vải xuất khẩu (Vang trắng) 0.75 lít 06 Chai/thùng 30.250 33.000 11 Vang Nho Chát (Vang đỏ) 0.75 lít 06 Chai/thùng 33.550 35.000 12 Vang Nho chát xuất khẩu (Vang đỏ) 0.75 lít 06 Chai/thùng 36.850 39.000 13 Hộp vang các loại (đơn) 3.000 3.000 (Nguồn: Phòng Thị trường Công ty Cổ phần Thăng Long) Như vậy, để khuyến khích tiêu thụ, giá bán buôn ở tất cả các sản phẩm đều nhỏ hơn giá bán lẻ. Những sản phẩmdành cho các nhóm có thu nhập khác nhau cũng có giá bán chênh lệch nhau đáng kể. Đối với những mặt hàng phục vụ giới tiêu dùng bình dân thì có mức giá vừa phải như Vang Thăng Long Nhãn vàng, Vang Dứa, Vang Sơn Tra, Vang 2 năm, Vang Nho ngọt. Những mặt hàng có giá cao dành cho người có thu nhập cao như Vang Vải, Vang Nho chát. Tuy nhiên, bảng giá trên không được áp dụng thống nhất cho các khu vực thị trường. ở những khu vực thị trường mà công ty đảm nhận việc vận chuyển thì có giá bán cao hơn, còn nếu khách hàng chủ động được phương tiện vận chuyển thì có sự phân biệt giá giữa các khu vực thị trường trừ những thị trường mới có ưu tiên về giá. Nhằm thúc đẩy tiêu thụ, công ty áp dụng một số hình thức khuyến mại như hỗ trợ chi phí vận chuyển, chiết khấu đối với khách hàng mua hàng với số lượng lớn, thưởng thanh toán... Cụ thể như sau: + Khuyến mại cho nhóm khách hàng không phải đại lí khi mua hàng trả tiền ngay từ 50 thùng vang/1 đơn hàng trở lên (không tính vang Nhãn vàng) theo mức sau: Bảng 14: Mức khuyến mại của một số loại rượu Vang từ đầu năm 2005 TT Loại hàng Đơn vị tính Mức khuyến mại (đ/chai) 1 Vang 5 năm Chai 600 2 Vang 2 năm Chai 300 3 Vang Nho ngọt 0.70 lít Chai 300 4 Vang Sơn Tra Chai 300 5 Vang Dứa Chai 300 6 Vang Nổ (có hộp hoặc không hộp) Chai 400 7 Vang Pháp Chai 800 8 Vang VảI (XK hoặc bình thường) Chai 500 9 Vang Nho chát (XK hoặc bình thường) Chai 600 (Nguồn: Phòng Thị trường công ty Cổ phần Thăng Long) + Hình thức khuyến mại: Quy đổi bằng hình thức theo đơn giá chưa thuế VAT + Chủng loại hàng khuyến mại: Tuỳ chọn 1 trong 9 loại hàng đã nêu ở bảng trên + Thời điểm khuyến mại: Ngay khi viết hoá đơn bán hàng Để có chính sách giá hợp lí, công ty cũng áp dụng linh hoạt các phương thức thanh toán hợp lí. Đối với những khách hàng có hợp đồng đại lí thì chỉ phải thanh toán ngay 50% giá trị lô hàng, số còn lại được thanh toán gối đầu trong đợt lấy hàng tiếp theo; còn đối với khách hàng không kí hợp đồng đại lí với công ty thì phải thanh toán ngay 100% giá trị lô hàng. 4.3 Điều kiện để thực hiện giải pháp Muốn xây dựng được chính sách giá hợp lí, công ty phải nghiên cứu giá của đối thủ cạnh tranh, khả năng thanh toán của khách hàng và tiềm lực của bản thân. Trên cơ sở đó thực hiện các biện pháp giảm giá thành sản phẩm để đưa ra giá bán hợp lí. 5. Củng cố và phát triển mạng lưới phân phối 5.1 Căn cứ để đưa ra giải pháp = Cơ sở lí luận Mạng lưới phân phối là một phần không thể thiếu được đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là doanh nghiệp vừa sản xuất, vừa kinh doanh. Bởi vì hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng có thể được vận động qua các kênh trực tiếp hoặc gián tiếp. Thông qua mạng lưới phân phối mà sản phẩm của doanh nghiệp tới được người tiêu dùng một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất. Từ đó tạo ra khả năng vừa đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt nhất, vừa giảm được chi phí bán hàng. = Cở sở thực tiễn Công ty hiện đang sử dụng kênh phân phối hỗn hợp, tức là bao gồm kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp nhưng phân phối trực tiếp lại chiếm tỷ lệ nhỏ. Vì vậy mạng lưới phân phối của công ty còn hạn chế; sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng chủ yếu được thông qua các trung gian phân phối do đó công ty không xác định được chính xác nhu cầu của khách hàng, việc kiểm soát hệ thống kênh phân phối gặp nhiều khó khăn. 5.2 Nội dung của giải pháp 5.2.1 Củng cố mạng lưới phân phối: Để củng cố mạng lưới mạng lưới phân phối, công ty có thể thực hiện các biện pháp sau: Đối với những nhà đầu tư ở khu vực thị trường nhất định, xa trụ sở của công ty như Thanh Hoá, Nghệ An thì công ty nên chuyển họ thành nhà phân phối độc quyền tại khu vực đó. ở những khu vực thị trường này do các nhà đầu tư có mạng lưới phân phối rộng khắp nên công ty không cần thiết lập thêm các đại lí nữa. Đối với những đại lí có hợp đồng đại lí với công ty nhưng không thường xuyên lấy hàng của công ty mà chủ yếu lấy hàng của nhà đầu tư thì công ty nên xem xét lại chính sách giá đối với đại lí này cũng như đối với nhà đầu tư mà đại lí lấy hàng. Công ty nên thoả thuận với nhà đầu tư sẽ bán hàng cho đại lí với giá bằng hoặc cao hơn giá mà công ty xuất cho đại lí hoặc sẽ hộ trợ cước phí vận chuyển cũng như hỗ trợ bán hàng như biển hiệu quảng cáo, đóng tủ bày hàng, tập huấn bán hàng... nếu đại lí lấy hàng trực tiếp của công ty. Để tăng hiệu quả hoạt động thị trường của đại lí, công ty có thể tuyển nhân viên thị trường làm việc với đại lí và được công ty trả lương với mức 1,5 triệu đồng/tháng. Hình thức này chỉ áp dụng cho thị trường miền Trung và thị trường miền Nam. Công ty phải đàm phán với các trung gian đặc biệt là các nhà đầu tư về mức giá bán lẻ trên thị trường để tránh tình trạng nhiều nhà đầu tư hoạt động trên cùng một thị trường lại có mức giá bán lẻ khác nhau. Công ty có thể quy định giá bán lẻ trên cùng khu vực thị trường vào các thời gian khác nhau trong năm. Riêng đối với thị trường phía Nam, công ty cần củng cố và thiết lập thêm văn phòng đại diện hay chi nhánh để thực hiện các hoạt động xâm nhập và mở rộng thị trường một cách hiệu quả. 5.2.2 Phát triển mạng lưới phân phối: Để đáp ứng kịp thời nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh và nhu cầu tiêu thụ, công ty cần mở thêm nhiều đại lí ở các khu vực thị trường tiềm năng như thị trường miền Trung và thị trường miền Nam- những khu vực mà các nhà đầu tư phía Bắc không có điều kiện vươn tới. Hoạt động của các đại lí dựa trên hợp đồng đại lí, bán hàng cho công ty và được hưởng hoa hồng theo doanh số (có thể từ 5%- 8%). Tuyển chọn thêm các nhà đầu tư nhất là đối với khu vực thị trường từ Đà Nẵng trở vào. Để thu thập những thông tin về các nhà đầu tư tiềm năng, công ty có thể thông qua hội chợ, qua trung gian giới thiệu... Khi có được danh sách các nhà đầu tư tiềm năng, công ty tổ chức lựa chọn thông qua đánh giá, so sánh các điều kiện của các trung gian theo các tiêu chuẩn đặt ra như: Tư cách pháp lí, khả năng tài chính, Điều kiện kho hàng và thiết bị bảo quản, khả năng thương mại và đặc biệt có kiến thức về Rượu Vang. 5.3 Điều kiện thực hiện giải pháp Công tác củng cố và phát triển mạng lưới phân phối phải được tiến hành thường xuyên. Muốn vậy, công ty phải trích một khoản kinh phí đủ lớn để thực hiện nhiệm vụ này. 6. Tăng cường đầu tư cho hoạt động nghiên cứu đổi mới thiết bị kỹ thuật và cơ sở hạ tầng phục vụ sản xuất. 6.1 Căn cứ để đưa ra giải pháp = Cơ sở lí luận Thiết bị kỹ thuật và cơ sở hạ tầng phục vụ sản xuất là những yếu tố quan trọng để nâng cao sản lượng sản xuất và chất lượng sản phẩm. Để đứng vững và phát triển trên thị trường, các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới máy móc thiết bị, tăng cường chuyển giao công nghệ và đầu tư xây dựng những nhà xưởng sản xuất hiện đại. = Cơ sở thực tiễn Trong những năm qua mặc dù sản lượng tiêu thụ của công ty không ngừng tăng và chất lượng sản phẩm đã được người tiêu dùng chấp nhận nhưng nhìn chung vẫn còn nhiều hạn chế. Nguyên nhân một phần xuất phát từ các yếu tố thuộc về công nghệ sản xuất và cơ sở hạ tầng vẫn chưa theo kịp với xu thế hiện đại hóa ngày nay. 6.2 Nội dung của giải pháp Để nâng cao chất lượng sản phẩm, khai thác triệt để năng lực khoa học công nghệ của xã hội, công ty cần tích cực sử dụng phương pháp chuyển giao công nghệ trên cơ sở động viên toàn bộ năng lực chủ quan, dựa vào năng lực bản thân. Chuyển giao công nghệ từng phần được áp dụng cho những sản phẩm mà bên đối tac nắm được công nghệ đạt chất lượng tốt hơn như tạo hương vị, màu đặc trưng của Vang Quả Việt Nam (vang Dứa, vang Sơn tra). Trong trường hợp này, công ty cần xác định rõ phần công nghệ được chuyển giao sau khi đã qua thử nghiệm nhiều lần, tiếp đó là khâu chọn đối tác có ý nghĩa quyết định. Ngoài ra, để thực hiện đầu tư cho hoạt động nghiên cứu đổi mới thiết bị kỹ thuật trong quy trình công nghệ sản xuất rượu vang, công ty phải thuê các chuyên gia am hiểu về kỹ thuật đồng thời triển khai xây dựng các phân xưởng hoặc nhà máy phục vụ cho sản xuất, chẳng hạn trong thời gian tới, công ty cần xây dựng nhà máy sản xuất vang Nho với các bước cụ thể sau: Làm dự án xin cấp đất xây dựng Nhà máy Thuê chuyên gia tư vấn đầu tư thiết bị, công nghệ Tổ chức sản xuất bảo đảm kế hoạch về số lượng, chất lượng sản phẩm 6.3 Điều kiện thực hiện giải pháp Phương án chuyển giao công nghệ, thuê chuyên gia và đầu tư xây dựng nhà máy hay phân xưởng sản xuất đòi hỏi phải được chuẩn bị kỹ lưỡng về nội dung, phương pháp và thời gian tiến hành để đạt được hiệu quả cao nhất trên cơ sở phát huy tối đa tiềm lực nội bộ của công ty. 7. Thường xuyên tổ chức đào tạo, huấn luyện nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên 7.1 Căn cứ để đưa ra giải pháp = Cơ sở lí luận Lao động là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất khác là tư liệu lao động và đối tượng lao động. Một đội ngũ lao động hợp lí về số lượng, đạt về chất lượng là điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị và các yếu tố đầu vào góp phần hạ giá thành sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, thực hiện thành công mục tiêu sản xuất kinh doanh trong đó có mục tiêu phát triển thị trường. Chỉ khi nào doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ giỏi thì mới có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. = Cơ sở thực tiễn Mặc dù cơ cấu lao động theo trình độ của công ty đã có sự thay đổi theo chiều hướng giảm dần số lao động phổ thông và tăng dần lao động có trình độ đại học nhưng sự thay đổi này còn ở mức khiêm tốn. Năm 2004, trong tổng số 315 lao động của công ty mới chỉ có 79 người có trình độ đại học (chiếm 25,1%) nên hiệu quả lao động còn thấp. 7.2 Nội dung của giải pháp Để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh, công ty phải thường xuyên tổ chức đào tạo trình độ tay nghề cho toàn bộ lao động của mình. Đối với công nhân sản xuất, việc đào tạo có thể được tiến hành thông qua phương pháp đào tạo tại chỗ. Theo phương pháp này, công ty giao cho những người có kinh nghiệm trực tiếp hướng dẫn những người cùng làm. Phương pháp này có ưu điểm là tiết kiệm thời gian và chi phí, có điều kiện thực hành tại chỗ và có thể nhìn thấy ngay kết quả đào tạo, nhưng nó có nhược điểm là quá trình đạo tạo không được chuyên nghiệp, nhận thức của người học không được đầy đủ do người dạy chỉ dựa vào kinh nghiệm bản thân mà không có hệ thống và phương pháp dạy. Đối với cán bộ công nhân viên, công ty cần thuê chuyên gia về giảng dạy, tổ chức các lớp tập huấn trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho họ. Phương pháp này có ưu điểm là đào tạo có hệ thống, kiến thức đào tạo được chuyên sâu nhưng lại có hạn chế là chi phí tốn kém, mất nhiều thời gian và công sức. 7.3 Điều kiện thực hiện giải pháp Hàng năm, công ty phải có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng lao động. Khi hoạt động này được đưa vào nội dung kế hoạch của công ty thì nó sẽ được tiến hành thường xuyên theo đúng kế hoạch đã đề ra. 8. Thực hiện có hiệu quả các hoạt động xúc tiến bán hàng 8.1 Căn cứ để đưa ra giải pháp = Cơ sở lí luận Xúc tiến bán hàng là công cụ hữu hiệu trong việc chiếm lĩnh thị trường và tăng tính cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường. Xúc tiến bán hàng là nội dung quan trọng của giao tiếp. Xúc tiến bán hàng là hoạt động của người bán hàng tiếp tục tác động vào tâm lí khách hàng, nắm bắt cụ thể hơn nhu cầu và phản ánh của khách hàng về sản phẩm của mình. Ví dụ như khi khách hàng tiếp nhận thông tin qua quảng cáo, doanh nghiệp tranh thủ lôi kéo sự ủng hộ của quần chúng để trình bày và công bố những điều kiện mua bán hàng hoá, dịch vụ hoặc chính sách có liên quan (chính sách sản phẩm, giá cả...) và hướng sử dụng hàng hoá, giới thiệu chương trình bán hàng... nhằm mục đích tăng doanh số bán. = Cơ sở thực tiễn Để tăng hiệu quả của hoạt động phát triển thị trường, ngoài việc sử dụng vũ khí quảng cáo, công ty đồng thời phải thực hiện xúc tiến bán hàng. Các hoạt động xúc tiến bán hàng của công ty những năm vừa qua tỏ ra kém hiệu quả. Ngay cả ở thị trường Bắc, sản lượng tiêu thụ là chủ yếu nhưng tốc độ tăng còn chậm; Thị trường miền Trung và miền Nam, khách hàng biết rất ít về sản phẩm của công ty. Nguyên nhân có thể do hoạt động xúc tiến bán hàng của công ty chưa thực sự gây ấn tượng với khách hàng. 8.2 Nội dung của giải pháp Công ty có thể sử dụng những kỹ thuật xúc tiến thường được áp dụng trong kinh doanh thương mại là; - Bán có thưởng - Giảm giá tức thì - Trò chơi và thi có thưởng - Khuyến khích mua thử, quảng cáo tại các nơi bán Xúc tiến bán hàng có nhiều nội dung đa dạng và phong phú, tuy nhiên để hoạt động xúc tiến có hiệu quả, công ty cần tập trung giải quyết những nội dung chủ yếu sau: 8.2.1 Xây dựng mối quan hệ quần chúng Quần chúng của công ty là khách hàng, người quảng cáo sản phẩm của công ty, người có trách nhiệm hoặc liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ở cấp quản lí. Thông qua việc xây dựng mối quan hệ quần chúng để quần chúng phản ánh về nhu cầu và thái độ của họ đối với sản phẩm: những mặt mạnh, mặt yếu so với các sản phẩm cùng loại. Công ty cũng nghe các ý kiến của công chúng về giá cả, bao bì, mẫu mã... đồng thời cũng công bố rõ cho quần chúng các chính sách giá cả, phân phối, các điều kiện mua, thanh toán... Công ty nên sử dụng các biện pháp như: Hội nghị khách hàng: Có thể mời những khách hàng lớn, những người sử dụng sản phẩm phản ánh về những ưu, nhược điểm của từng loại Vang và đưa ra yêu cầu của họ để công ty nắm được thực chất về các sản phẩm của mình, từ đó có biện pháp cải tiến và hoàn thiện sản xuất. Hội thảo: Đối với thị trường mới, mặt hàng mới; công ty có thể tổ chức các cuộc hội thảo để các nhà kinh doanh, các nhà quản lí, các nhà khoa học về lĩnh vực sản phẩm của mình phát biểu về khả năng xâm nhập thị trường, giá cả sản phẩm, nhu cầu sản phẩm và quảng cáo sản phẩm. Tặng quà: Đây là biện pháp kinh tế hữu hiện nhằm tác động vào quần chúng để ghi nhớ đến công ty. 8.2.2 In ấn và phát hành tài liệu Công ty có thể in ấn và phát hành các tài liệu như nhãn, mác, các catalo, các bản giới thiệu sản phẩm, hướng dẫn công dụng của từng sản phẩm. 8.2.3 Bán thử sản phẩm Bán thử sản phẩm cho các khách hàng để khách hàng sử dụng là biện pháp tác động khá mạnh vào khách hàng, vừa để quần chúng thấy rõ mặt mạnh, mặt yếu của sản phẩm, vừa gây tiếng ồn của sản phẩm đến với khách hàng mới, có nhu cầu và lôi kéo khách hàng. 8.3 Điều kiện thực hiện giải pháp Để thực hiện có hiệu quả các hoạt động xúc tiến bán hàng, công ty phải tìm hiểu thật kĩ về khách hàng để đưa ra kỹ thuật xúc tiến phù hợp trên mỗi khu vực thị trường khác nhau. III. Những điều kiện tiền đề phát triển thị trường Rượu Vang Thăng Long 1. Kiến nghị với Nhà nước và các cơ quan liên quan Nhà nước cần tạo lập môi trường cạnh tranh bình đẳng, có quan điểm khuyến khích hay hạn chế cạnh tranh rõ ràng đối với từng loại Rượu Vang của các doanh nghiệp đang tham gia thị trường. Có chính sách hỗ trợ thuế bằng cách giảm thuế tiêu thụ đặc biệt cho sản phẩm của công ty với tỷ lệ thấp hơn hiện nay. Bởi vì, qua những nghiên cứu y học, nguời ta đã chứng minh được rằng Rượu vang là loại đồ uống có lợi cho sức khẻo con người, một số loại Rượu vang còn là vị thuốc dân gian truyền thống, có tác dụng chữa bệnh nên Rượu vang không giống như các loại rượu khác. Nhà nước cũng cần có các biện pháp phòng chống rượu nhập lậu tích cực và hiệu quả hơn nữa. Nhà nước cần tăng cường khâu kiểm nghiệm, kiểm dịch các loại rượu nhập khẩu; có quy định chặt chẽ đối với rượu nhập khẩu đảm bảo yêu cầu chất lượng về vệ sinh an toàn thực phẩm, không cho nhập khẩu tràn lan; có thể đánh thuế nhập khẩu cao để bảo vệ các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh Rượu vang nội địa, trong đó có Công ty Cổ phần Thăng Long . Nhà nước cần có chính sách giảm thuế nhập khẩu đối với các nguyên vật liệu nhập khẩu, tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất trong nước phát triển. Trợ giúp doanh nghiệp tìm kiếm thị trường quốc tế thông qua con đường chính trị, ngoại giao; Tạo điều kiện thuận lợi, cải cách hoá thủ tục hành chính trong hoạt động xuất khẩu. Nhà nước cần có biện pháp giúp đỡ doanh nghiệp thu thập thông tin về thị trường nước ngoài. Từ đó các doanh nghiệp sẽ giảm được chi phí nghiên cứu thị trường nước ngoài và giảm thiểu được rủi ro do không có thông tin chính xác. 2. Kiến nghị với công ty Xây dựng chiến lược thị trường để có cơ sở thực hiện lâu dài, bảo đảm hiệu quả của hoạt động thị trường là củng cố và phát triển thị trường Cần đầu tư nhiều hơn nữa cho công tác thị trường cả về nhân lực và vật lực. Trong thời gian tới, công tác thị trường của công ty cần được chuyên nghiệp hơn để phát huy ưu điểm của phương pháp thị trường hiện đại, tương xứng với trình độ sản xuất và yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Kết luận Muốn tồn tại và phát triển trên thương trường, các doanh nghiệp phải không ngừng củng cố và phát triển thị trường. Hoạt động phát triển thị trường của doanh nghiệp được tiến hành trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh vì thị trường là mấu chốt của mọi vấn đề liên quan đến tiêu thụ sản phẩm. Do vậy, nội dung phát triển thị trường được thực hiện thông qua việc phát triển sản phẩm, phát triển khách hàng, phát triển thị trường theo phạm vi địa lí và mức độ đa dạng hoá kinh doanh. Là một sinh viên thực tập tại Công ty Cổ phần Thăng Long, sau một thời gian tìm hiểu và nghiên cứu thực tế ở đây, em đã hoàn thành Luận văn với đề tài :Giải pháp phát triển thị trường Rượu vang ở công ty Cổ phần Thăng Long. Trong đề tài này, trên cơ sở hệ thống lí luận về thị trường, em đi vào phân tích thực trạng tình hình phát triển thị trường của Công ty Cổ phần Thăng Long. Từ đó đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằm phát triển thị trường của công ty. Tuy nhiên do thời gian thâm nhập thực chưa nhiều cũng như trình độ còn hạn chế nên Luận văn của em khó tránh khỏi những thiếu sót nhất định, em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và toàn thể cán bộ công nhân viên công ty. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn, dạy bảo tận tình của PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty, đặc biệt là các anh chị Phòng Thị trường đã giúp em hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này. Danh mục tài liệu tham khảo GS.TS. Hoàng Minh Đường PGS. TS. Nguyễn Thừa Lộc (2002), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại, Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội GS. TS. Đặng Đình Đào GS. TS. Hoàng Đức Thân (2003), Giáo trình Kinh tế thương mại, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội TS. Nguyễn Xuân Quang (1999), Giáo trình Marketing Thương mại, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội Philip Kotler (1994), Giáo trình Marketing căn bản, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội PGS.TS. Mai Văn Bửu TS. Phan Kim Chiến (2003), Giáo trình Lí thuyết Quản trị kinh doanh, Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội Thời báo Kinh tế Việt Nam, Kinh tế Sài Gòn Tạp chí Thương mại Tạp chí Hiệp hội đồ uống Tạp chí Ngoại thương Các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty Các báo cáo tài chính hàng năm của công ty Trang Web của công ty: WWW.vangthanglong.com Các quyết định của công ty như quyết định về giá, quyết định khuyến mại, quyết định cổ phần hoá... Một số luận án, luận văn, đề tài nghiên cứu khoa học Mục lục Trang ._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

• 36245.doc

Video liên quan