Mẹo Hướng dẫn Các chủ trương được phối hợp bởi cả tiêu chuẩn ISO và PMBOK để đảm bảo đạt được một dự án công trình bất Động sản thành công 2022
Bùi Thị Kim Oanh đang tìm kiếm từ khóa Các chủ trương được phối hợp bởi cả tiêu chuẩn ISO và PMBOK để đảm bảo đạt được một dự án công trình bất Động sản thành công được Cập Nhật vào lúc : 2022-04-03 13:07:10 . Với phương châm chia sẻ Bí kíp về trong nội dung bài viết một cách Chi Tiết 2022. Nếu sau khi Read nội dung bài viết vẫn ko hiểu thì hoàn toàn có thể lại Comments ở cuối bài để Ad lý giải và hướng dẫn lại nha.
Trong thời đại công nghệ tiên tiến và internet toàn cầu như lúc bấy giờ thì người tiêu dùng ngày càng được tiếp cận nhiều hơn nữa với những thiết bị công nghệ tiên tiến. Điều đó làm cho họ có những hiểu biết sâu hơn và đa dạng hơn về mẫu mã và công nghệ tiên tiến sản phẩm, chính vì thế mà những đòi hỏi của tớ ngày càng cao. Cũng trong thời buổi đối đầu đối đầu toàn cầu như lúc bấy giờ thì áp lực đưa sản phẩm mới ra thị trường càng nhanh càng tốt, cùng với sự ngày càng tăng của những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt mở rộng qui mô sản xuất…làm cho số lượng, tính chất phức tạp và qui mô của dự án công trình bất Động sản ngày càng tăng.
Vì thế nhu yếu về quản trị dự án công trình bất Động sản chuyên nghiệp ngày càng trở nên cấp thiết và thiết yếu phải có một chuẩn mực. Viện Quản lý dự án công trình bất Động sản viết tắt là PMI - một tổ chức chuyên nghiệp phi lợi nhuận đã nghiên cứu và phân tích, tổng hợp và phát triển bộ quản lý dự án công trình bất Động sản tiên tiến nhất gọi tắt là PMBOK. Phiên bản tiên tiến nhất của cục tiêu chuẩn này là PMBOK5 chính thức được Viện Quản Lý Dự Án PMI phát hành vào tháng 1 năm 2013.
Trong khuôn khổ nội dung bài viết này xin ra mắt cấu trúc cơ bản của cục PMBOK5 làm cơ sở cho những tìm hiểu sâu hơn sau này.
I. Các khái niệm cơ bản
1. Dự án: Theo PMBOK 5th thì Dự án là một nỗ lực tạm thời được cam kết để tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ duy nhất. Theo cách định nghĩa này hoạt động và sinh hoạt giải trí dự án công trình bất Động sản tập trung vào 2 đặc tính:- Nỗ lực tạm thời: Mọi dự án công trình bất Động sản đều có điểm khởi đầu và điểm kết thúc rõ ràng. Dự án chỉ kết thúc khi đã đạt được tiềm năng- Sản phẩm ( dịch vụ ) là duy nhất: điều này thể hiện có sự khác lạ so với những sản phẩm dịch vụ tương tự đã có hoặc kết quả của dự án công trình bất Động sản khác
Tóm lại: Dự án là một chuỗi những việc làm (trách nhiệm, hoạt động và sinh hoạt giải trí) được thực hiện nhằm mục đích đạt được tiềm năng đề ra trong điều kiện ràng buộc về mặt phạm vi, thời gian và ngân sách.
Nội dung chính- · Lập kế hoạch quản lý nhân sự (Plan Human Resosurce Management)· Thành lập đội dự án công trình bất Động sản (Acquire Project Team)· Phát triển đội dự án công trình bất Động sản (Develop Project Team)· Quản lý đội dự án công trình bất Động sản (Manage Project Team)
2. Quản lý dự án công trình bất Động sản: Là một quá trình hoạch định ( Planing ), tổ chức ( Organizing ), lãnh đạo (Leading/ Driecting ) và kiểm tra ( Controling )
II. Nội dung cơ bản của phiên bản PMBOK 5th
Theo phiên bản PMBOK 5th thì việc làm Quản lý có 5 nhóm qui trình sau, tương ứng với 10 nghành kiến thức và kỹ năng và 47 qui trình cùng517 đầu vào, đầu ra và những công cụ để triển khai.
II.1. Năm nhóm qui trình trong PMBOK5 là:
1. Nhóm thiết lập – Iniating Process Group2. Nhóm lập kế hoạch - Planning Process Group3. Nhóm thực thi - Excuting Process Group4. Nhóm trấn áp – Monitoring & Controling Process5. Nhóm kết thúc: Closing Process GroupII.2 Mười nghành kiến thức và kỹ năng và 47 qui trình con
5 nhóm QT này tương ứng với 10 nghành kiến thức và kỹ năng và 47 qui trình con để đáp ứng yêu cầu quản trị mọi nghành của dự án công trình bất Động sản theo cách tiếp cận PDCA (Plan – Do – Check – Action)
II.2.1 Quản lý tích hợp dự án công trình bất Động sản ( Project Integration Management )
Xây dựng điều lệ dự án công trình bất Động sản (Develop Project Charter):Xây dựng kế hoạch quản lý dự án công trình bất Động sản (Develop Project Management Plan):Chỉ đạo và quản lý việc làm dự án công trình bất Động sản (Direct and Manage Project Work): Theo dõi và trấn áp việc làm dự án công trình bất Động sản (Monitor and Control Project Work):Thực hiện trấn áp thay đổi tích hợp (Perform Integrated Change Control):Kết thúc dự án công trình bất Động sản hay quá trình (Close Project or Phase):II.2.2 Quản lý phạm vi dự án công trình bất Động sản gồm 6 quy trình:
Lập kế hoạch quản lý yêu cầu (Plan Scope Management)Thu thập yêu cầu (Collect Requirement)Định nghĩa phạm vi (Define Scope)Tạo cấu trúc phân rã việc làm – Create Works Breakdown Structure (WBS)Kiểm tra phạm vi (Validate Scope)Kiểm soát phạm vi (Control Scope)II.2.3 Quản lý thời gian dự án công trình bất Động sản gồm 7 quy trìnhLập kế hoạch quản lý lịch trình (Plan Schedule Management)Định nghĩa hoạt động và sinh hoạt giải trí (Define Activities)Sắp xếp những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt (Sequence Activities)Ước lượng nguồn lực cho hoạt động và sinh hoạt giải trí (Estimate Activity Resources)Ước lượng thời gian hoàn thành xong hoạt động và sinh hoạt giải trí (Estimate Activity Durations)Phát triển lịch trình dự án công trình bất Động sản (Develop Schedule)Kiểm soát lịch trình dự án công trình bất Động sản (Control Schedule)II.2.4 Quản lý ngân sách dự án công trình bất Động sản gồm 4 quy trình:Lập kế hoạch quản lý ngân sách (Plan Cost Management)Ước lượng ngân sách (Estimate Cost)Xác định ngân sách dự án công trình bất Động sản (Determine Budget)Kiểm soát ngân sách dự án công trình bất Động sản (Control Costs)
II.2.5 Quản lý chất lượng dự án công trình bất Động sản gồm 3 quy trình:Lập kế hoạch quản lý chất lượng (Plan Quality Management)Thực hiện đảm bảo chất lượng (Perform Quality Assurance)Kiểm soát chất lượng (Control Quality)Lập kế hoạch quản lý tiếp xúc (Plan Communications Management)Quản lý tiếp xúc (Manage Communications)Kiểm soát tiếp xúc (Control Communications)
Lập kế hoạch quản lý rủi ro (Plan Risk Management)Xác định rủi ro (Identify Risk)Phân tích định tính rủi ro (Perform Qualitative Risk Analysis)Phân tích định lượng rủi ro (Perform Quantitative Risk Analysis)Lập kế hoạch phản ứng rủi ro (Plan Risk Response)Kiểm soát rủi ro (Control Risks)
II.2.8 Quản lý nhân sự dự án công trình bất Động sản gồm 4 quy trình:Lập kế hoạch quản lý nhân sự (Plan Human Resosurce Management)Thành lập đội dự án công trình bất Động sản (Acquire Project Team)Phát triển đội dự án công trình bất Động sản (Develop Project Team)Quản lý đội dự án công trình bất Động sản (Manage Project Team)
II.2.9 Quản lý shopping dự án công trình bất Động sản gồm 4 quy trình:Lập kế hoạch quản lý shopping (Plan Procurements Management)Thực hiện shopping (Conduct Procurements)Kiểm soát shopping (Control Procurements)Kết thúc shopping (Close Procurements Costs)II.2.10 Quản lý những bên liên quan trong dự ánXác định những bên liên quan (Identify Stakeholders)Lập kế hoạch quản lý những bên liên quan (Plan Stakeholder Management)Quản lý sự can dự của những bên liên quan (Manage Stakeholder Engagement)Kiểm soát sự can dự của những bên liên quan (Control Stakeholder Engagement)Có thể thấy hầu hết những nghành kiến thức và kỹ năng nêu trên và những nhóm qui trình đã bao trùm gần như thể toàn bộ những khía cạnh của Quản lý nói chung. Vì thế nhà quản lý dự án công trình bất Động sản đòi hỏi phải có kỹ năng tổng hợp và kinh nghiệm tay nghề xuất chúng để hoàn toàn có thể đảm đương những việc làm phức tạp và dịch chuyển để đảm bảo những tiềm năng của dự án công trình bất Động sản đã được nhà đầu tư mong ước. Vì thế ngoài sự nhiệt huyết tất cả chúng ta nên phải trau dồi kiến thức và kỹ năng nhiều hơn nữa thế nữa để hoàn toàn có thể hoàn thành xong tốt tiềm năng của những dự án công trình bất Động sản mà ban lãnh đạo công ty giao.Lại Ngọc Thắng posted 23 Jul 2015, 18:09 by Thuý Thanh
4 quy trình quản lý nhân sự trong dự án công trình bất Động sản
Quản lý chất lượng dự án công trình bất Động sản gồm 4 quy trình:
· Lập kế hoạch quản lý nhân sự (Plan Human Resosurce Management)
· Thành lập đội dự án công trình bất Động sản (Acquire Project Team)
· Phát triển đội dự án công trình bất Động sản (Develop Project Team)
· Quản lý đội dự án công trình bất Động sản (Manage Project Team)
1. Lập kế hoạch quản lý nhân sự (Plan Human Resource Management): là quy trình xác định và lập tài liệu những vai trò, trách nhiệm trong dự án công trình bất Động sản, những kỹ năng thiết yếu, những quan hệ báo cáo, và tạo ra kế hoạch quản lý nhân sự. Lợi ích của quy trình này là thành lập những vai trò trách nhiệm rỏ rang trong dự án công trình bất Động sản, sơ đồ tổ chức dự án công trình bất Động sản, kế hoạch quản lý nhân sự gồm có cả lịch trình lúc nào đưa người vào dự án công trình bất Động sản lúc nào đưa người ra khỏi dự án công trình bất Động sản.
2. Thành lập đội dự án công trình bất Động sản (Acquire Project Team): là quy trình xác nhận sự sẵn sàng của nguồn lực và thành lập đội để hoàn thành xong những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt dự án công trình bất Động sản. Lợi ích của quy trình này là đưa ra những hướng dẫn và những việc làm cho việc lựa chọn đội và giao trách nhiệm để đã có được một đội nhóm thành công.
3. Phát triển đội dự án công trình bất Động sản (Develop Project Team): là quy trình cải tổ năng lực, cải tổ tiếp xúc Một trong những thành viên trong dự án công trình bất Động sản và cải tổ môi trường tự nhiên thiên nhiên đội dự án công trình bất Động sản để tăng hiệu suất dự án công trình bất Động sản. Lợi ích của quy trình này là cải tổ tinh thần thao tác nhóm, tăng cường kỹ năng mềm và năng lực, động viên nhân viên cấp dưới, và giảm tỷ lệ nghỉ việc.
4. Quản lý đội dự án công trình bất Động sản (Manage Project Team): là quy trình the dõi hiệu suất đội dự án công trình bất Động sản, phản hồi cho nhân viên cấp dưới, xử lý và xử lý những phát sinh, và quản lý những thay đổi trong đội dự án công trình bất Động sản để tối ưu hiệu suất dự án công trình bất Động sản. Lợi ích của quy trình này là nhằm mục đích ảnh hưởng hành vi của đội dự án công trình bất Động sản, quản lý xung đột, và đánh giá hiệu suất thao tác của từng nhân viên cấp dưới.
posted 11 Jul 2015, 06:54 by Thuý Thanh
1. Certified in Risk and Information Systems Control (CRISC) - $119,227
2. Certified Information Security Manager (CISM) - $118,348
3. Certified Information Systems Security Professional (CISSP) - $110,603
4. Project Management Professional (PMP®) - $109,405
5. Certified Information Systems Auditor (CISA) - $106,181
6. Certified ScrumMaster - $101,729
7. Cisco Certified Design Associate (CCDA) - $99,701
8. Citrix Certified Professional - Virtualization (CCP-V) - $97,998
9. Cisco Certified Network Professional (CCNP) Routing and Switching - $97,038
10. Juniper Networks Certified Internet Associate - Junos (JNCIA-Junos) - $96,734
11. Microsoft Certified Systems Engineer (MCSE) - $96,198
12. ITIL v3 Foundation - $95,434
13. Certified Ethical tin tặc (CEH) - $95,155
14. VMware Certified Professional - Data Center Virtualization (VCP-DCV) - $94,181
15. Certified Novell Engineer (CNE) - $93,856.
Source: ://www.globalknowledge.com/training/generic.asp?pageid=3736
posted 11 Jul 2015, 02:25 by Thuý Thanh [ updated 11 Jul 2015, 02:25 ]
7.PROJECT COST MANAGEMENTProject Cost Management includes the processes involved in planning, estimating, budgeting, financing, funding, managing, and controlling costs so that the project can be completed within the approved budget.Figure 7-1 provides an overview of the following Project Cost Management processes:
7.1 Plan Cost Management
The process that establishes the policies, procedures, and documentation for planning, managing, expending, and controlling project costs.7.2 Estimate Costs
The process of developing an approximation of the monetary resources needed to complete project activities.7.3 Determine Budget
The process of aggregating the estimated costs of individual activities or work packages to establish an authorized cost baseline.7.4 Control Costs
The process of monitoring the status of the project to update the project costs and managing changes to the cost baseline.These processes interact with each other and with processes in other Knowledge Areas as described in detail in Section 3 and Annex A1.On some projects, especially those of smaller scope, cost estimating and cost budgeting are tightly linked and can be viewed as a single process that can be performed by a single person over a relatively short period of time. These are presented here as distinct processes because the tools and techniques for each are different.The ability to influence cost is greatest the early stages of the project, making early scope definition critical.Project Cost Management should consider the stakeholder requirements for managing costs. Different stakeholders will measure project costs in different ways and different times. For example, the cost of an acquired item may be measured when the acquisition decision is made or committed, the order is placed, the item is delivered, or the actual cost is incurred or recorded for project accounting purposes.Project Cost Management is primarily concerned with the cost of the resources needed to complete project activities. Project Cost Management should also consider the effect of project decisions on the subsequent recurring cost of using, maintaining, and supporting the product, service, or result of the project. For example, limiting the number of design reviews can reduce the cost of the project but could increase the resulting product’s operating costs.In many organizations, predicting and analyzing the prospective financial performance of the project’s product is performed outside of the project. In others, such as a capital facilities project, Project Cost Management can include this work. When such predictions and analyses are included, Project Cost Management may address additional processes and numerous general financial management techniques such as return on investment, discounted cash flow, and investment payback analysis.The cost management planning effort occurs early in project planning and sets the framework for each of the cost management processes so that performance of the processes will be efficient and coordinated.7.1 Plan Cost Management
Plan Cost Management is the process that establishes the policies, procedures, and documentation for planning, managing, expending, and controlling project costs. The key benefit of this process is that it provides guidance and direction on how the project costs will be managed throughout the project. The inputs, tools and techniques, and outputs of this process are depicted in Figure 7-2. Figure 7-3 depicts the data flow diagram of the process.The cost management processes and their associated tools and techniques are documented in the cost management plan. The cost management plan is a component of the project management plan.7.1.1 Plan Cost Management: Inputs
7.1.1.1 Project Management PlanDescribed in Section 4.2.3.1.The project management plan contains information used to develop the cost management plan, which contains, but is not limited to:
• Scope baseline. The scope baseline includes the project scope statement and WBS detail for cost estimation and management.
• Schedule baseline. The schedule baseline defines when the project costs will be incurred.
• Other information. Other cost-related scheduling, risk, and communications decisions from the project management plan.
7.1.1.2 Project CharterDescribed in Section 4.1.3.1.The project charter provides the summary budget from which the detailed project costs are developed. The project charter also defines the project approval requirements that will influence the management of the project costs.
7.1.1.3 Enterprise Environmental Factors
Described in Section 2.1.5.The enterprise environmental factors that influence the Plan Cost Management process include, but are not limited to:• Organizational culture and structure can all influence cost management;• Market conditions describe what products, services, and results are available in the regional and global market;• Currency exchange rates for project costs sourced from more than one country;• Published commercial information such as resource cost rate information is often available from commercial databases that track skills and human resource costs, and provide standard costs for material and equipment. Published seller price lists are another source of information; and• Project management information system, which provides alternative possibilities for managing cost.7.1.1.4 Organizational Process Assets
Described in Section 2.1.4.The organizational process assets that influence the Plan Cost Management process include, but are not limited to:• Financial controls procedures (e.g., time reporting, required expenditure and disbursement reviews, accounting codes, and standard contract provisions);• Historical information and lessons learned knowledge bases;• Financial databases; and• Existing formal and informal cost estimating and budgeting-related policies, procedures, and guidelines.
7.QUẢN LÝ CHI PHÍ DỰ ÁNQuản lý ngân sách dự án công trình bất Động sản gồm có những quá trình liên quan đến việc lập kế hoạch, dự trù, ngân sách, tài chính, tài trợ, quản lý và trấn áp ngân sách để dự án công trình bất Động sản hoàn toàn có thể được hoàn tất trong vòng ngân sách được phê duyệt. Hình 7-1 đáp ứng một chiếc nhìn tổng quan về những quá trình quản lý ngân sách dự án công trình bất Động sản sau đây:7.1 Quản lý ngân sách Kế hoạch
Các quá trình thiết lập những chủ trương, thủ tục và tài liệu hướng dẫn lập kế hoạch, quản lý, mở rộng, và trấn áp ngân sách dự án công trình bất Động sản.7.2 Dự toán Chi phí
Quá trình tính toán một cách gần đúng những nguồn lực tài chính thiết yếu để hoàn thành xong những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt của dự án công trình bất Động sản.7.3 Xác định dự trù ngân sách
Là quá trình tổng hợp dự trù ngân sách những hạng muc hoặc những gói việc làm để thiết lập ngân sách ước tính ban đầu.7.4 Kiểm soát ngân sách
Quá trình theo dõi tình trạng của những dự án công trình bất Động sản để điều chỉnh những ngân sách dự án công trình bất Động sản và quản lý những thay đổi ảnh hưởng tới ngân sách ước tính ban đầu. Các quá trình tương tác với nhau và với những quá trình trong nghành kiến thức và kỹ năng khác đã được mô tả rõ ràng tại Mục 3 và Phụ lục A1. Trên một số trong những dự án công trình bất Động sản, đặc biệt là những dự án công trình bất Động sản nhỏ, dự trù ngân sách và dự trù ngân sách ngân sách được link ngặt nghèo và hoàn toàn có thể được xem như thể một quá trình duy nhất được thực hiện bởi một đơn vị trong khoảng chừng thời gian tương đối ngắn. Những quá trình được trình bày ở đây là những quá trình phân biệt chính bới những công cụ và những giải pháp tính toán cho từng quá trình đều rất khác nhau. Khả năng ảnh hưởng đến ngân sách lớn số 1 nằm ở quá trình đầu của dự án công trình bất Động sản, làm cho định nghĩa ban đầu trở nên rất quan trọng.Quản lý ngân sách dự án công trình bất Động sản nên xem xét những yêu cầu những bên liên quan trong việc quản lý ngân sách. Các bên liên quan rất khác nhau sẽ tính toán ngân sách dự án công trình bất Động sản theo những cách rất khác nhau và trong khoảng chừng thời gian rất khác nhau. Ví dụ, ngân sách của một món đồ đã mua hoàn toàn có thể được tính toán khi quyết định thu hồi đã được thực hiện hoặc cam kết, những đơn hàng đã được đặt, món đồ được chuyển giao, hoặc những ngân sách thực tế phát sinh được ghi lại cho mục tiêu kế toán dự án công trình bất Động sản.Quản lý ngân sách dự án công trình bất Động sản đa phần liên quan tới ngân sách của những nguồn lực thiết yếu để hoàn thành xong những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt dự án công trình bất Động sản. Quản lý ngân sách dự án công trình bất Động sản cũng nên xem xét những tác động của dự án công trình bất Động sản quyết định tới ngân sách kỳ tiếp theo trong việc sử dụng, bảo dưỡng và tương hỗ những sản phẩm, dịch vụ, hoặc hệ quả của dự án công trình bất Động sản. Ví dụ, hạn chế một số trong những bản vẽ thiết kế hoàn toàn có thể làm giảm ngân sách của dự án công trình bất Động sản nhưng hoàn toàn có thể làm tăng ngân sách vận hành.Trong nhiều tổ chức, Dự kiến và phân tích hoạt động và sinh hoạt giải trí tài chính những sản phẩm của dự án công trình bất Động sản được thực hiện bên phía ngoài của dự án công trình bất Động sản. Ở những dự án công trình bất Động sản khác, ví dụ như một dự án công trình bất Động sản vốn ngân sách nhà nước, quản lý ngân sách dự án công trình bất Động sản hoàn toàn có thể gồm có những việc làm này. Khi việc làm Dự kiến và phân tích đều được thực hiện, quản lý ngân sách dự án công trình bất Động sản hoàn toàn có thể xử lý và xử lý những quá trình tương hỗ update và những kỹ thuật quản lý tài chính nói chung như hoàn vốn đầu tư, giảm dòng tiền chiết khấu và phân tích hoàn vốn đầu tư.Các nỗ lực lập kế hoạch quản lý ngân sách đầu xảy ra trong quy hoạch dự án công trình bất Động sản và thiết lập cơ cấu tổ chức tổ chức cho từng quy trình quản lý ngân sách để việc thực hiện những quá trình sẽ có hiệu suất cao và phối hợp.7.1 Quản lý ngân sách kế hoạch
Quản lý ngân sách kế hoạch là quá trình thiết lập những chủ trương, thủ tục và tài liệu hướng dẫn lập kế hoạch, quản lý, mở rộng và ngân sách trấn áp dự án công trình bất Động sản. Các quyền lợi quan trọng của quá trình này là đáp ứng hướng dẫn và chỉ huy về cách ngân sách quản lý trong suốt dự án công trình bất Động sản. Các yếu tố đầu vào, những công cụ và kỹ thuật, và kết quả đầu ra của quá trình này được mô tả trong hình 7-2. Hình 7-3 mô tả sơ đồ luồng tài liệu của quá trình.Các quy trình quản lý ngân sách, những công cụ liên quan và kỹ thuật được diễn tả trong kế hoạch quản lý ngân sách. Kế hoạch quản lý ngân sách là một phần của kế hoạch quản lý dự án công trình bất Động sản.7.1.1 Quản lý ngân sách kế hoạch: Đầu vào
7.1.1.1 Quản lý ngân sách kế hoạch Được mô tả trong mục 4.2.3.1. Kế hoạch quản lý dự án công trình bất Động sản chứa những thông tin được sử dụng để xây dựng kế hoạch quản lý ngân sách, trong đó gồm có:
• Phạm vi cơ sở: Phạm vi cơ bản gồm có những tuyên bố phạm vi dự án công trình bất Động sản và rõ ràng WBS (Cấu trúc phân chia việc làm) cho dự trù ngân sách và quản lý.
• Tiến độ cơ sở: Tiến độ xác định ban đầu khi những ngân sách dự án công trình bất Động sản được phát sinh.
• Các thông tin khác: Chi phí khác liên quan đến lập kế hoạch, rủi ro, và những quyết định tuyền đạt từ kế hoạch quản lý dự án công trình bất Động sản.
7.1.1.2 Điều lệ dự án công trình bất Động sản Được mô tả trong mục 4.1.3.1.Điều lệ dự án công trình bất Động sản đáp ứng báo cáo tóm tắt ngân sách mà từ đó những ngân sách dự án công trình bất Động sản rõ ràng được khai triển. Điều lệ dự án công trình bất Động sản cũng xác định những yêu cầu phê duyệt dự án công trình bất Động sản , điều đó sẽ ảnh hưởng đến việc quản lý ngân sách dự án công trình bất Động sản.
7.1.1.3 Các yếu tố môi trường tự nhiên thiên nhiên doanh nghiệp
Được mô tả trong mục 2.1.5. Các yếu tố môi trường tự nhiên thiên nhiên doanh nghiệp có ảnh hưởng đến quá trình quản lý ngân sách kế hoạch, trong đó gồm có: • Cơ cấu tổ chức và văn hóa đều hoàn toàn có thể ảnh hưởng tới việc quản lý ngân sách;• Điều kiện thị trường mô tả những gì về những sản phẩm, dịch vụ và kết quả có sẵn trong những thị trường và khu vực toàn cầu;• Tỷ giá hối đoái cho những ngân sách dự án công trình bất Động sản có nguồn gốc từ nhiều quốc gia; • tin tức thương mại được công bố như thông tin tỷ lệ ngân sách tài nguyên thường có sẵn từ cơ sở tài liệu thương mại, nó theo dõi trình độ trình độ và ngân sách nguồn nhân lực, và đáp ứng ngân sách gốc cho vật liệu và thiết bị. Danh sách công bố giá cả cũng là một nguồn thông tin; • Hệ thống thông tin quản lý dự án công trình bất Động sản, đáp ứng kĩ năng thay thế cho việc quản lý ngân sách.7.1.1.4 Quy trình tổ chức tài sản
Được mô tả trong mục 2.1.4.Quá trình tổ chức tài sản có ảnh hưởng đến quá trình quản lý ngân sách kế hoạch, trong đó gồm có: • Thủ tục trấn áp tài chính (ví dụ, báo cáo thời gian, những tiêu pha yêu cầu và đánh giá giải ngân cho vay, mã kế toán, và những quy định hợp đồng tiêu chuẩn);• tin tức lịch sử và những bài học kinh nghiệm tay nghề về kiến thức và kỹ năng cơ bản; • Cơ sở tài liệu tài chính;• Phương pháp lập dự trù ngân sách và những chủ trương liên quan đến ngân sách, thủ tục và hướng dẫn theo quy định và không theo quy định hiện hành.
7.1.2 Plan Cost Management: Tools and Techniques7.1.2.1 Expert JudgmentExpert judgment, guided by historical information, provides valuable insight about the environment and information from prior similar projects. Expert judgment can also suggest whether to combine methods and how to reconcile differences between them.Judgment based upon expertise in an application area, Knowledge Area, discipline, industry, etc., as appropriate for the activity being performed should be used in developing the cost management plan.
7.1.2.2 Analytical Techniques
Developing the cost management plan may involve choosing strategic options to fund the project such as: self-funding, funding with equity, or funding with debt. The cost management plan may also detail ways to finance project resources such as making, purchasing, renting, or leasing. These decisions, like other financial decisions affecting the project, may affect project schedule and/or risks.Organizational policies and procedures may influence which financial techniques are employed in these decisions. Techniques may include (but are not limited to): payback period, return on investment, internal rate of return, discounted cash flow, and net present value.
7.1.2 Quản lý ngân sách kế hoạch: Công cụ và kỹ thuật7.1.2.1 Đánh giá Chuyên Viên Đánh giá Chuyên Viên, được hướng dẫn bởi thông tin lịch sử, đáp ứng cái nhìn sâu sắc có mức giá trị về môi trường tự nhiên thiên nhiên và những thông tin từ những dự án công trình bất Động sản tương tự. Đánh giá Chuyên Viên cũng hoàn toàn có thể đề xuẩt việc phối hợp những phương pháp và làm thế nào để dung hòa sự khác lạ giữa chúng. Đánh giá nhờ vào trình độ trong một nghành ứng dụng, phạm vi kiến thức và kỹ năng, quy tắc, công nghệ tiên tiến, .v.v., thích hợp cho việc làm ra được sử dụng trong việc xây dựng kế hoạch quản lý ngân sách.
7.1.2.2 Kỹ thuật phân tích
Xây dựng kế hoạch quản lý ngân sách hoàn toàn có thể liên quan đến việc lựa chọn kế hoạch để tài trợ cho những dự án công trình bất Động sản như: nguồn vốn tự có, tài trợ bằng vốn chủ sở hữu, hoặc tài trợ bằng nợ vay. Kế hoạch quản lý ngân sách cũng trình bày phương pháp rõ ràng để tài trợ cho những nguồn lực của dự án công trình bất Động sản như làm, mua, thuê hay cho thuê. Những quyết định này cũng như quyết định tài chính khác ảnh hưởng đến dự án công trình bất Động sản, hoàn toàn có thể làm ảnh hưởng đến tiến độ hoặc rủi ro của dự án công trình bất Động sản.Các chủ trương và thủ tục tổ chức hoàn toàn có thể ảnh hưởng tới nơi những kỹ thuật tài chính được sử dụng trong những quyết định. Kỹ thuật hoàn toàn có thể gồm có: thời gian hoàn vốn, hoàn vốn đầu tư, tỷ lệ hoàn vốn nội bộ, chiết khấu dòng tiền và giá trị hiện tại ròng.
7.1.3 Plan Cost Management: Outputs7.1.3.1 Cost Management PlanThe cost management plan is a component of the project management plan and describes how the project costs will be planned, structured, and controlled. The cost management processes and their associated tools and techniques are documented in the cost management plan.For example, the cost management plan can establish the following:• Units of measure. Each unit used in measurements (such as staff hours, staff days, weeks for time measures; or meters, liters, tons, kilometers, or cubic yards for quantity measures; or lump sum in currency form) is defined for each of the resources.• Level of precision. The degree to which activity cost estimates will be rounded up or down (e.g.,US$100.49 to US$100, or US$995.59 to US$1,000), based on the scope of the activities and magnitude of the project.• Level of accuracy. The acceptable range (e.g., ±10%) used in determining realistic activity cost estimates is specified, and may include an amount for contingencies;• Organizational procedures links. The work breakdown structure (WBS) (Section 5.4) provides the framework for the cost management plan, allowing for consistency with the estimates, budgets, and control of costs. The WBS component used for the project cost accounting is called the control account.Each control account is assigned a unique code or account number(s) that links directly to the performing organization’s accounting system.• Control thresholds. Variance thresholds for monitoring cost performance may be specified to indicate an agreed-upon amount of variation to be allowed before some action needs to be taken. Thresholds are typically expressed as percentage deviations from the baseline plan.• Rules of performance measurement. Earned value management (EVM) rules of performance measurement are set. For example, the cost management plan may:○○ Define the points in the WBS which measurement of control accounts will be performed;○○ Establish the earned value measurement techniques (e.g., weighted milestones, fixed-formula, percent complete, etc.) to be employed; and○○ Specify tracking methodologies and the earned value management computation equations for calculating projected estimate completion (EAC) forecasts to provide a validity check on the bottom-up EAC.For more specific information regarding earned value management, refer to the Practice Standard for Earned Value Management – Second Edition.• Reporting formats. The formats and frequency for the various cost reports are defined.• Process descriptions. Descriptions of each of the other cost management processes are documented.• Additional details. Additional details about cost management activities include, but are not limited to:○○ Description of strategic funding choices,○○ Procedure to account for fluctuations in currency exchange rates, and
○○ Procedure for project cost recording.
7.1.3 Quản lý ngân sách kế hoạch: Đầu ra7.1.3.1 Kế hoạch quản lý ngân sách Kế hoạch quản lý ngân sách là một phần của kế hoạch quản lý dự án công trình bất Động sản và mô tả cách mà ngân sách dự án công trình bất Động sản sẽ được quy hoạch, cấu trúc, và trấn áp. Các quy trình quản lý ngân sách, những công cụ liên quan và kỹ thuật được diễn tả trong kế hoạch quản lý ngân sách.Ví dụ, kế hoạch quản lý ngân sách hoàn toàn có thể thiết lập như sau: • Các đơn vị đo lường. Mỗi đơn vị được sử dụng trong những phép đo (ví dụ như giờ công, ngày công, tuần công cho việc tính toán thời gian, hoặc mét, lít, tấn, km, đơn vị khối cho việc tính toán khối lượng, hoặc một số trong những ở dạng tiền tệ) được xác định cho từng tài nguyên. • Mức độ sai số: Mức độ mà dự trù ngân sách hoạt động và sinh hoạt giải trí sẽ được làm tròn lên hoặc xuống (ví dụ, US $ 100,49 làm tròn xuống US $ 100, hoặc 995,59 làm tròn lên USD 1.000 USD), nhờ vào phạm vi hoạt động và sinh hoạt giải trí và tầm quan trọng của dự án công trình bất Động sản.• Mức độ đúng chuẩn. Phạm vi hoàn toàn có thể đồng ý được (ví dụ, ± 10%) được sử dụng trong việc xác định dự trù ngân sách hoạt động và sinh hoạt giải trí thực tế được thực hiện, và hoàn toàn có thể gồm có một số trong những ngân sách để dự trữ; • Thủ tục tổ chức link. Cấu trúc phân chia việc làm (WBS) (mục 5.4) đáp ứng khuôn khổ cho kế hoạch quản lý ngân sách, được cho phép phù phù phù hợp với dự trù, ngân sách và trấn áp ngân sách. Thành phần WBS được sử dụng cho kế toán ngân sách dự án công trình bất Động sản được gọi là khối mạng lưới hệ thống trấn áp. Mỗi khối mạng lưới hệ thống trấn áp được gán một mã duy nhất hoặc số tài khoản link trực tiếp với khối mạng lưới hệ thống kế toán của tổ chức thi hành.• Ngưỡng trấn áp. Ngưỡng sai lệch cho việc giám sát ngân sách thực hiện hoàn toàn có thể được chỉ định qua đó chỉ ra một số trong những điều khoản thỏa thuận để được được cho phép trước khi một số trong những việc làm cần phải thực hiện. Ngưỡng thường được thể hiện dưới dạng độ lệch phần trăm so với kế hoạch ban đầu.• Quy định về việc đo lường hiệu suất: Quản lý giá trị hoàn thành xong (EVM) quy định về việc đo lường hiệu suất được thiết lập. Ví dụ, kế hoạch quản lý ngân sách hoàn toàn có thể:○ ○ Xác định những quá trình trong WBS mà tại đó việc đo lường của những khối mạng lưới hệ thống trấn áp sẽ được thực hiện;○ ○ Thiết lập những kỹ thuật quản lý giá trị hoàn thành xong (ví dụ, những quá trình quan trọng, công thức cố định và thắt chặt, phần trăm hoàn thành xong, .v.v.) để sử dụng;○ ○ Xác định phương pháp theo dõi và quản lý phương trình ước tính giá trị hoàn thành xong để tính toán giá trị dự kiến tại thời điểm hoàn thành xong dự án công trình bất Động sản(EAC), qua đó đáp ứng một sự kiểm tra tính hợp lệ trên EAC.Để biết thông tin rõ ràng hơn về quản lý giá trị hoàn thành xong, tham khảo Tiêu Chuẩn Kỹ Thuật cho việc Quản Lý Giá Trị Hoàn Thành - Second Edition.• Định dạng báo cáo: Các định dạng và tần suất cho những báo cáo ngân sách rất khác nhau đều được xác định.• Giới thiệu quy trình: Mô tả của mỗi quy trình quản lý ngân sách khác được ghi nhận.• Các rõ ràng khác. Thêm rõ ràng về những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt quản lý ngân sách gồm có:○ ○ Mô tả những lựa chọn kế hoạch tài trợ,○ ○ Phương pháp để trấn áp sự dịch chuyển tỷ giá hối đoái,
○ ○ phương pháp ghi chép ngân sách dự án công trình bất Động sản.
7.2 Estimate CostsEstimate Costs is the process of developing an approximation of the monetary resources needed to complete project activities. The key benefit of this process is that it determines the amount of cost required to complete project work. The inputs, tools and techniques, and outputs of this process are depicted in Figure 7-4. Figure 7-5 depicts the data flow diagram of the process.Cost estimates are a prediction that is based on the information known a given point in time. Cost estimates include the identification and consideration of costing alternatives to initiate and complete the project. Cost tradeoffs and risks should be considered, such as make versus buy, buy versus lease, and the sharing of resources in order to achieve optimal costs for the project.Cost estimates are generally expressed in units of some currency (i.e., dollars, euros, yen, etc.), although in some instances other units of measure, such as staff hours or staff days, are used to facilitate comparisons by eliminating the effects of currency fluctuations.Cost estimates should be reviewed and refined during the course of the project to reflect additional detail as it becomes available and assumptions are tested. The accuracy of a project estimate will increase as the project progresses through the project life cycle. For example, a project in the initiation phase may have a rough order of magnitude (ROM) estimate in the range of −25% to +75%. Later in the project, as more information is known, definitive estimates could narrow the range of accuracy to -5% to +10%. In some organizations, there are guidelines for when such refinements can be made and the degree of confidence or accuracy that is expected.Sources of input information are derived from the outputs of processes in other Knowledge Areas. Once received, all of this information will remain available as inputs to all of the cost management processes.Costs are estimated for all resources that will be charged to the project. This includes, but is not limited to, labor, materials, equipment, services, and facilities, as well as special categories such as an inflation allowance, cost of financing, or contingency costs. A cost estimate is a quantitative assessment of the likely costs for resources required to complete the activity. Cost estimates may be presented the activity level or in summary form.7.2.1 Estimate Costs: Inputs
7.2.1.1 Cost Management Plan
7.2.1.2 Human Resource Management Plan
Described in Section 9.1.3.1. The human resource management plan provides project staffing attributes, personnel rates, and related rewards/recognition, which are necessary components for developing the project cost estimates.7.2.1.3 Scope Baseline
The scope baseline is comprised of the following:• Project scope statement. The project scope statement (Section 5.3.3.1) provides the product description, acceptance criteria, key deliverables, project boundaries, assumptions, and constraints about the project.One basic assumption that needs to be made when estimating project costs is whether the estimates will be limited to direct project costs only or whether the estimates will also include indirect costs. Indirect costs are those costs that cannot be directly traced to a specific project and therefore will be accumulated and allocated equitably over multiple projects by some approved and documented accounting procedure. One of the most common constraints for many projects is a limited project budget. Examples of other constraints are required delivery dates, available skilled resources, and organizational policies.• Work breakdown structure. The WBS (Section 5.4) provides the relationships among all the components of the project and the project deliverables.• WBS dictionary. The WBS dictionary (Section 5.4.3.1) provides detailed information about the deliverables and a description of the work for each component in the WBS required to produce each deliverable.Additional information that may be found in the scope baseline with contractual and legal implications, such as health, safety, security, performance, environmental, insurance, intellectual property rights, licenses, and permits. All of this information should be considered when developing the cost estimates.7.2.1.4 Project Schedule
Described in Section 6.6.3.2. The type and quantity of resources and the amount of time which those resources are applied to complete the work of the project are major factors in determining the project cost. Schedule activity resources and their respective durations are used as key inputs to this process.Estimate Activity Resources (Section 6.4) involves determining the availability of staff, the number of staff hours required, and quantities of material and equipment needed to perform schedule activities. It is closely coordinated with cost estimating.Activity duration estimates (Section 6.5.3.1) will affect cost estimates on any project where the project budget includes an allowance for the cost of financing (including interest charges) and where resources are applied per unit of time for the duration of the activity. Activity duration estimates can also affect cost estimates that have time-sensitive costs included in them, such as union labor with regularly expiring collective bargaining agreements or materials with seasonal cost variations.7.2.1.5 Risk Register
Described in Section 11.2.3.1. The risk register should be reviewed to consider risk response costs. Risks, which can be either threats or opportunities, typically have an impact on both activity and overall project costs. As a general rule, when the project experiences a negative risk sự kiện, the near-term cost of the project will usually increase, and there will sometimes be a delay in the project schedule. In a similar way, the project team should be sensitive to potential opportunities that can benefit the business either by directly reducing activity costs or by accelerating the schedule.7.2.1.6 Enterprise Environmental Factors
Described in Section 2.1.5. The enterprise environmental factors that influence the Estimate Costs process include, but are not limited to:• Market conditions. These conditions describe what products, services, and results are available in the market, from whom, and under what terms and conditions. Regional and/or global supply and demand conditions greatly influence resource costs.• Published commercial information. Resource cost rate information is often available from commercial databases that track skills and human resource costs, and provide standard costs for material and equipment. Published seller price lists are another source of information.7.2.1.7 Organizational Process Assets
Described in Section 2.1.4. The organizational process assets that influence the Estimate Costs process include, but are not limited to:• Cost estimating policies,• Cost estimating templates,• Historical information, and• Lessons learned.
7.2 Dự toán chi phíDự toán ngân sách là quá trình tính toán một cách gần đúng những nguồn lực tài chính thiết yếu để hoàn thành xong những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt dự án công trình bất Động sản. Các quyền lợi quan trọng của quá trình này là nó xác định khoảng chừng ngân sách thiết yếu để hoàn thành xong việc làm của dự án công trình bất Động sản. Các yếu tố đầu vào, những công cụ và kỹ thuật, và kết quả đầu ra của quá trình này được mô tả trong hình 7-4. Hình 7-5 mô tả sơ đồ luồng tài liệu của quá trình.Dự toán ngân sách là việc Dự kiến những ngân sách nhờ vào những thông tin được nghe biết tại thuở nào điểm nhất định. Dự toán gồm có việc xác định và xem xét những lựa chọn thay đổi ngân sách để khởi đầu và hoàn thành xong dự án công trình bất Động sản. Sự thay đổi ngân sách và những rủi ro cần phải xem xét, ví dụ như việc tự sản xuất so với đi mua, đi mua so với đi thuê, và chia sẻ những nguồn tài nguyên để đạt được ngân sách tối ưu cho dự án công trình bất Động sản. Dự toán ngân sách thường được thể hiện bằng một số trong những đơn vị tiền tệ (ví dụ, đô la, euro, yên, vv), tuy nhiên trong một số trong những trường hợp có những đơn vị đo khác, ví dụ như giờ công hoặc ngày công, được sử dụng để tạo điều kiện so sánh bằng phương pháp vô hiệu những tác động của sự việc dịch chuyển tiền tệ. Dự toán ngân sách cần phải xem xét và hoàn thiện trong suốt quá trình dự án công trình bất Động sản để phản ánh những cụ ông cụ bà thể tương hỗ update khi nó trở nên có mức giá trị và những tài liệu được kiểm tra. Tính đúng chuẩn của một dự trù dự án công trình bất Động sản sẽ tăng lên khi dự án công trình bất Động sản tiến triển thông suốt vòng đời dự án công trình bất Động sản. Ví dụ, một dự án công trình bất Động sản trong quá trình khởi đầu hoàn toàn có thể có một dự trù (ROM) trong khoảng chừng từ -25% đến +75%. Sau này, khi có thêm thông tin được thu thập, dự trù ở đầu cuối hoàn toàn có thể thu hẹp phạm vi đúng chuẩn từ -5% đến 10%. Trong một số trong những tổ chức, những nguyên tắc khi được sàng lọc như vậy hoàn toàn có thể được thực hiện và đều dự trù trước mức độ tin cậy hoặc mức độ đúng chuẩn. Nguồn thông tin đầu vào có nguồn gốc từ những kết quả đầu ra của những quá trình trong những nghành kiến thức và kỹ năng rất khác nhau. Sau khi nhận được, tất cả những thông tin này sẽ vẫn có gía trị như thể những thông tin đầu vào được sử dụng cho tất cả những quá trình quản lý ngân sách. Chi phí được dự trù cho tất cả những nguồn lực đó sẽ được tính vào ngân sách dự án công trình bất Động sản. Điều này gồm có: nhân công, vật liệu, thiết bị, dịch vụ và cơ sở vật chất, cũng như nhiều chủng loại đặc biệt như chiếu khấu lạm phát, ngân sách lôi kéo đầu tư, hoặc ngân sách dự trữ. Dự toán ngân sách là việc ước tính những ngân sách như thể nguồn lực thiết yếu để hoàn thành xong hoạt động và sinh hoạt giải trí dự án công trình bất Động sản. Dự toán ngân sách hoàn toàn có thể được trình bày ở mức hoạt động và sinh hoạt giải trí hoặc dưới dạng tóm tắt.7.2.1 Dự toán ngân sách: Chi phí đầu vào
7.2.1.1 Kế hoạch quản lý ngân sách
7.2.1.2 Kế hoạch quản lý nguồn nhân lực
Được mô tả trong mục 9.1.3.1. Kế hoạch quản lý nguồn nhân lực đáp ứng cho dự án công trình bất Động sản những đặc tính nhân sự , giá nhân công, và những phần thưởng liên quan / công nhận, đó là những thành phần thiết yếu cho việc phát triển những dự trù ngân sách dự án công trình bất Động sản.7.2.1.3 Quy mô cơ sở
Quy mô cơ sở gồm có những điều sau đây: • Tuyên bố quy mô dự án công trình bất Động sản. Tuyên bố quy mô dự án công trình bất Động sản (Mục 5.3.3.1) đáp ứng những mô tả về sản phẩm, tiêu chuẩn đồng ý, những phân phối chính, ranh giới dự án công trình bất Động sản, những giả thiết, và những hạn chế về dự án công trình bất Động sản. Một giả thiết cơ bản nên phải được thực hiện khi dự trù ngân sách dự án công trình bất Động sản là dự trù sẽ được số lượng giới hạn chỉ là ngân sách trực tiếp hay dự trù cũng tiếp tục gồm có cả phí dự án công trình bất Động sản trực tiếp và ngân sách gián tiếp. Chi phí gián tiếp là những ngân sách mà không còn nguồn gốc trực tiếp đến từ một dự án công trình bất Động sản rõ ràng và do đó sẽ được tích lũy và phân bổ một cách đúng chuẩn trên nhiều dự án công trình bất Động sản bằng một số trong những thủ tục kế toán những tài liệ đã được phê duyệt. Một trong những hạn chế phổ biến nhất đối với nhiều dự án công trình bất Động sản là một hạn chế ngân sách dự án công trình bất Động sản. Ví dụ về những hạn chế khác được yêu cầu ngày Giao hàng, tay nghề có sẵn của nguồn lực, và những chủ trương của tổ chức. • Cấu trúc phân chia việc làm. WBS (Phần 5.4) đáp ứng những quan hệ giữa tất cả những thành phần của dự án công trình bất Động sản và những phân phối dự án công trình bất Động sản. • Từ điển WBS. Từ điển WBS (Mục 5.4.3.1) đáp ứng thông tin rõ ràng về những sản phẩm và mô tả việc làm cho từng bộ phận trong WBS thiết yếu để sản xuất từng sản phẩm. tin tức tương hỗ update hoàn toàn có thể được tìm thấy trong quy mô cơ sở với những tác động hợp đồng và pháp lý, ví dụ như tình trạng sức khỏe, sự bảo vệ an toàn và đáng tin cậy, bảo mật thông tin, hiệu suất, môi trường tự nhiên thiên nhiên, bảo hiểm, quyền sở hữu trí tuệ, đăng ký và giấy phép. Tất cả những thông tin này phải xem xét khi xây dựng dự trù ngân sách.7.2.1.4 Tiến độ dự án công trình bất Động sản
Được mô tả trong mục 6.6.3.2. Phân loại , chất lượng những nguồn tài nguyên và số lượng thời gian mà những nguồn lực được áp dụng để hoàn thành xong việc làm của dự án công trình bất Động sản là yếu tố quan trọng trong việc xác định ngân sách dự án công trình bất Động sản. Tiến độ hoạt động và sinh hoạt giải trí của những nguồn lực và thời gian của tớ được sử dụng như thể đầu vào quan trọng cho quá trình này.Dự toán năng lực thao tác của những nguồn lực (Phần 6.4) liên quan đến việc xác định giá trị của nhân công, số giờ nhân công yêu cầu, số lượng của vật liệu và thiết bị thiết yếu để thực hiện những việc làm đúng tiến độ. Nó được phối hợp ngặt nghèo với dự trù.Dự toán thời gian hoạt động và sinh hoạt giải trí (mục 6.5.3.1) sẽ ảnh hưởng đến việc dự trù ngân sách trên bất kỳ dự án công trình bất Động sản nơi mà ngân sách dự án công trình bất Động sản gồm có trợ cấp ngân sách tài chính (gồm có cả ngân sách lãi vay) và nơi tài nguyên được áp dụng trên một đơn vị thời gian trong suốt thời gian hoạt động và sinh hoạt giải trí. Dự toán thời gian hoạt động và sinh hoạt giải trí cũng hoàn toàn có thể ảnh hưởng đến dự trù ngân sách gồm có cả “ngân sách nhạy cảm thời gian”, ví dụ như “union labor with regularly expiring collective bargaining agreements or materials with seasonal cost variations.”7.2.1.5 Đăng ký rủi ro
Được mô tả trong mục 11.2.3.1. Đăng ký rủi ro nên phải được xem xét lại để xem xét ngân sách đáp ứng rủi ro. Các rủi ro, đó hoàn toàn có thể là mối đe dọa hoặc thời cơ, thường có ảnh hưởng đến cả hai hoạt động và sinh hoạt giải trí và ngân sách chung của dự án công trình bất Động sản. Theo nguyên tắc chung, khi dự án công trình bất Động sản trải qua một biến cố rủi ro tiêu cực, ngân sách thời gian ngắn của dự án công trình bất Động sản sẽ thường tăng lên, và có đôi khi sẽ làm chậm tiến độ dự án công trình bất Động sản. Một cách tương tự, nhóm nghiên cứu và phân tích dự án công trình bất Động sản nên nhạy cảm với những thời cơ tiềm năng hoàn toàn có thể có lợi cho marketing thương mại bằng phương pháp trực tiếp giảm ngân sách hoạt động và sinh hoạt giải trí hoặc bằng phương pháp đẩy nhanh tiến độ.7.2.1.6 Các yếu tố môi trường tự nhiên thiên nhiên doanh nghiệp
Mô tả trong mục 2.1.5. Các yếu tố môi trường tự nhiên thiên nhiên doanh nghiệp có ảnh hưởng đến quá trình dự trù ngân sách gồm có, nhưng không số lượng giới hạn: • Điều kiện thị trường. Những điều kiện này mô tả những gì những sản phẩm, dịch vụ, và kết quả có sẵn trên thị trường, dưới những điều khoản và điều kiện. Điều kiện cung và cầu trong khu vực (hay toàn cầu) ảnh hưởng lớn tới ngân sách tài nguyên. • Xuất bản thông tin thương mại. tin tức tỷ lệ ngân sách tài nguyên thường có sẵn từ cơ sở tài liệu thương mại theo dõi trình độ trình độ và ngân sách nguồn nhân lực, và đáp ứng ngân sách tiêu đúng cho vật liệu và thiết bị. Danh sách giá cả được công bố là một nguồn thông tin.7.2.1.7 Quy trình tổ chức tài sản
Được mô tả trong mục 2.1.4. Quy trình tổ chức tài sản có ảnh hưởng đến quá trình dự trù ngân sách gồm có, nhưng không số lượng giới hạn: • Các chủ trương dự trù ngân sách, • Các mẫu dự trù ngân sách, • tin tức lịch sử,•Những bài học kinh nghiệm tay nghề kinh nghiệm tay nghề.
7.2.2 Estimate Costs: Tools and Techniques7.2.2.1 Expert JudgmentExpert judgment, guided by historical information, provides valuable insight about the environment and information from prior similar projects. Expert judgment can also be used to determine whether to combine methods of estimating and how to reconcile differences between them.
7.2.2.2 Analogous Estimating
Analogous cost estimating uses the values such as scope, cost, budget, and duration or measures of scale such as size, weight, and complexity from a previous, similar project as the basis for estimating the same parameter or measurement for a current project. When estimating costs, this technique relies on the actual cost of previous, similar projects as the basis for estimating the cost of the current project. It is a gross value estimating approach, sometimes adjusted for known differences in project complexity.Analogous cost estimating is frequently used to estimate a value when there is a limited amount of detailed information about the project, for example, in the early phases of a project. Analogous cost estimating uses historical information and expert judgment.Analogous cost estimating is generally less costly and less time consuming than other techniques, but it is also generally less accurate. Analogous cost estimates can be applied to a total project or to segments of a project, in conjunction with other estimating methods. Analogous estimating is most reliable when the previous projects are similar in fact and not just in appearance, and the project team members preparing the estimates have the needed expertise.7.2.2.3 Parametric Estimating
Parametric estimating uses a statistical relationship between relevant historical data and other variables (e.g., square footage in construction) to calculate a cost estimate for project work. This technique can produce higher levels of accuracy depending upon the sophistication and underlying data built into the model. Parametric cost estimates can be applied to a total project or to segments of a project, in conjunction with other estimating methods.7.2.2.4 Bottom-Up Estimating
Bottom-up estimating is a method of estimating a component of work. The cost of individual work packages or activities is estimated to the greatest level of specified detail. The detailed cost is then summarized or “rolled up” to higher levels for subsequent reporting and tracking purposes. The cost and accuracy of bottom-up cost estimating are typically influenced by the size and complexity of the individual activity or work package.7.2.2.5 Three-Point Estimating
The accuracy of single-point activity cost estimates may be improved by considering estimation uncertainty and risk and using three estimates to define an approximate range for an activity’s cost:• Most likely (cM). The cost of the activity, based on realistic effort assessment for the required work and any predicted expenses.• Optimistic (cO). The activity cost based on analysis of the best-case scenario for the activity.• Pessimistic (cP). The activity cost based on analysis of the worst-case scenario for the activity.Depending on the assumed distribution of values within the range of the three estimates the expected cost, cE, can be calculated using a formula. Two commonly used formulas are triangular and beta distributions. The formulas are:• Triangular Distribution. cE = (cO + cM + cP) / 3• Beta Distribution (from a traditional PERT analysis). cE = (cO + 4cM + cP) / 6Cost estimates based on three points with an assumed distribution provide an expected cost and clarify the range of uncertainty around the expected cost.7.2.2.6 Reserve Analysis
Cost estimates may include contingency reserves (sometimes called contingency allowances) to account for cost uncertainty. Contingency reserves are the budget within the cost baseline that is allocated for identified risks, which are accepted and for which contingent or mitigating responses are developed. Contingency reserves are often viewed as the part of the budget intended to address the “known-unknowns” that can affect a project. For example, rework for some project deliverables could be anticipated, while the amount of this rework is unknown.Contingency reserves may be estimated to account for this unknown amount of rework. Contingency reserves can provide for a specific activity, for the whole project, or both. The contingency reserve may be a percentage of the estimated cost, a fixed number, or may be developed by using quantitative analysis methods.As more precise information about the project becomes available, the contingency reserve may be used, reduced, or eliminated. Contingency should be clearly identified in cost documentation. Contingency reserves are part of the cost baseline and the overall funding requirements for the project.Estimates may also be produced for the amount of management reserve to be funded for the project. Management reserves are an amount of the project budget withheld for management control purposes and are reserved for unforeseen work that is within scope of the project. Management reserves are intended to address the “unknown unknowns” that can affect a project. The management reserve is not included in the cost baseline but is part of the overall project budget and funding requirements. When an amount of management reserves is used to fund unforeseen work, the amount of management reserve used is added to the cost baseline, thus requiring an approved change to the cost baseline.7.2.2.7 Cost of Quality (COQ)
Assumptions about costs of quality (Section 8.1.2.2) may be used to prepare the activity cost estimate.7.2.2.8 Project Management Software
Project management software applications, computerized spreadsheets, simulation, and statistical tools are used to assist with cost estimating. Such tools can simplify the use of some cost-estimating techniques and thereby facilitate rapid consideration of cost estimate alternatives.7.2.2.9 Vendor Bid Analysis
Cost estimating methods may include analysis of what the project should cost, based on the responsive bids from qualified vendors. When projects are awarded to a vendor under competitive processes, additional cost estimating work may be required of the project team to examine the price of individual deliverables and to derive a cost that supports the final total project cost.7.2.2.10 Group Decision-Making Techniques
Team-based approaches, such as brainstorming, the Delphi or nominal group techniques, are useful for engaging team members to improve estimate accuracy and commitment to the emerging estimates. By involving a structured group of people who are close to the technical execution of work in the estimation process, additional information is gained and more accurate estimates are obtained. Additionally, when people are involved in the estimation process, their commitment towards meeting the resulting estimates increases.7.2.3 Estimate Costs: Outputs
7.2.3.1 Activity Cost EstimatesActivity cost estimates are quantitative assessments of the probable costs required to complete project work. Cost estimates can be presented in summary form or in detail. Costs are estimated for all resources that are applied to the activity cost estimate. This includes, but is not limited to, direct labor, materials, equipment, services, facilities, information technology, and special categories such as cost of financing (including interest charges), an inflation allowance, exchange rates, or a cost contingency reserve. Indirect costs, if they are included in the project estimate, can be included the activity level or higher levels.
7.2.3.2 Basis of Estimates
The amount and type of additional details supporting the cost estimate vary by application area. Regardless of the level of detail, the supporting documentation should provide a clear and complete understanding of how the cost estimate was derived.Supporting detail for activity cost estimates may include:• Documentation of the basis of the estimate (i.e., how it was developed),• Documentation of all assumptions made,• Documentation of any known constraints,• Indication of the range of possible estimates (e.g., €10,000 (±10%) to indicate that the item is expected to cost between a range of values), and• Indication of the confidence level of the final estimate.7.2.3.3 Project Documents Updates
Project documents that may be updated include, but are not limited to, the risk register.7.2.2 Chi phí Ước tính: Công cụ và kỹ thuật
7.2.2.1 Đánh giá Chuyên giaĐánh giá Chuyên Viên, được hướng dẫn bởi thông tin lịch sử, đáp ứng cái nhìn sâu sắc có mức giá trị về môi trường tự nhiên thiên nhiên và những thông tin từ những dự án công trình bất Động sản tương tự. Đánh giá Chuyên Viên cũng hoàn toàn có thể được sử dụng để xác định xem hoàn toàn có thể phối hợp những phương pháp tính toán với nhau hay là không và làm thế nào để dung hòa sự khác lạ giữa chúng.
7.2.2.2 Dự toán tương tự
Dự toán ngân sách tương tự sử dụng những giá trị như phạm vi, ngân sách, ngân sách và thời gian hoặc những giải pháp quy mô như kích thước, trọng lượng, và sự phức tạp từ những dự án công trình bất Động sản tương tự như cơ sở để lập dự trù những thông số tương tự hoặc đo lường cho một dự án công trình bất Động sản hiện tại. Khi dự trù ngân sách, kỹ thuật này nhờ vào ngân sách thực tế của những việc làm trước đó, những dự án công trình bất Động sản tương tự như cơ sở cho việc lập dự trù ngân sách của dự án công trình bất Động sản hiện tại. Đó là một phương pháp tính toán tổng giá trị dự trù, đôi khi việc điều chỉnh được nghe biết như sự khác lạ trong dự án công trình bất Động sản phức tạp.Dự toán ngân sách tương tự thường được sử dụng để ước tính giá trị khi chỉ có một số trong những lượng hạn chế thông tin rõ ràng về dự án công trình bất Động sản, ví dụ, trong quá trình đầu của một dự án công trình bất Động sản. Dự toán ngân sách tương tự sử dụng thông tin lịch sử và sự phán xét của Chuyên Viên.Dự toán ngân sách tương tự nói chung là ít tốn kém hơn và tốn ít thời gian hơn so với những kỹ thuật khác, nhưng nó cũng thường ít đúng chuẩn. Dự toán ngân sách tương tự hoàn toàn có thể được áp dụng cho toàn bộ dự án công trình bất Động sản hoặc những phân đoạn của một dự án công trình bất Động sản, kết phù phù hợp với những phương pháp tính toán khác. Lập dự trù tương tự là đáng tin cậy nhất lúc những dự án công trình bất Động sản tương tự trước đây có mức giá trị thật trong thực tế và không riêng gì có là trên lý thuyết, và những thành viên nhóm dự án công trình bất Động sản thực hiện việc làm sẵn sàng sẵn sàng lập dự trù phải có trình độ trách nhiệm thiết yếu.7.2.2.3 Dự toán tham số
Dự toán tham số sử dụng một mối quan khối mạng lưới hệ thống kê giữa tài liệu lịch sử có liên quan và những biến số khác (ví dụ, kích thước mét vuông trong xây dựng) để tính toán dự trù ngân sách cho việc làm của dự án công trình bất Động sản. Kỹ thuật này hoàn toàn có thể tạo ra những độ đúng chuẩn cao hơn tùy thuộc vào sự tinh tế và tài liệu cơ bản được xây dựng vào quy mô việc làm. Dự toán tham số hoàn toàn có thể được áp dụng cho toàn bộ dự trù hoặc những phân đoạn của một dự án công trình bất Động sản, kết phù phù hợp với những phương pháp tính toán khác.7.2.2.4 Dự toán theo trình tự thi công
Dự toán theo trình tự thi công là một phương pháp ước lượng một thành phần của việc làm. Chi phí của gói việc làm hoặc những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt thành viên được dự trù tới mức độ lớn số 1 của những cụ ông cụ bà thể quy định. Chi phí rõ ràng sau đó được tóm tắt hoặc "cuộn lại" đến mức cao hơn cho mục tiêu báo cáo và theo dõi tiếp theo. Chi phí và tính đúng chuẩn của dự trù ngân sách theo trình tự thường bị ảnh hưởng bởi quy mô và độ phức tạp của những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt thành viên hoặc gói việc làm.7.2.2.5 Ba đặc điểm của Dự toán
Tính đúng chuẩn của mỗi dự trù ngân sách hoạt động và sinh hoạt giải trí hoàn toàn có thể được cải tổ bằng phương pháp xét sự không chắc như đinh của dự trù và sự rủi ro, sử dụng ba ước tính để xác định một phạm vi tương đối cho ngân sách của một hoạt động và sinh hoạt giải trí: • Rất hoàn toàn có thể (cM). Chi phí hoạt động và sinh hoạt giải trí, nhờ vào sự đánh giá những nỗ lực thực tế thiết yếu cho việc làm và những ngân sách Dự kiến. • Lạc quan (CO). Chi phí hoạt động và sinh hoạt giải trí nhờ vào phân tích những trường hợp tốt nhất cho hoạt động và sinh hoạt giải trí này. • Bi quan (cP). Chi phí hoạt động và sinh hoạt giải trí nhờ vào phân tích những trường hợp xấu nhất cho hoạt động và sinh hoạt giải trí này. Tùy thuộc vào sự phân bố giả định những giá trị trong phạm vi của ba ước tính ngân sách dự kiến, CE, hoàn toàn có thể được tính bằng phương pháp sử dụng công thức. Hai công thức thường được sử dụng là tam giác đều và phân phối beta. Các công thức là: • Tam giác đều. CE = (cO + cM + cP) / 3 • Phân phối Beta (từ một phân tích PERT truyền thống). CE = (cO + 4cm + cP) / 6 Dự toán ngân sách nhờ vào ba đặc điểm với một phân phối giả định đáp ứng một ngân sách dự kiến và làm rõ phạm vi của sự việc không chắc như đinh xung quanh ngân sách dự kiến.7.2.2.6 Phân tích dự trữ
Dự toán ngân sách hoàn toàn có thể gồm có dự trữ rủi ro (đôi khi được gọi là phụ cấp dự trữ) vào tài khoản cho ngân sách không chắc như đinh. Dự trữ dự trữ là khoản ngân sách trong ngân sách cơ sở được phân bổ cho những rủi ro được xác định, những rủi ro được đồng ý và những rủi ro không bình thường hoặc rủi ro giảm nhẹ được trình bày. Khoản dự trữ thường được xem như thể một phần của ngân sách nhằm mục đích xử lý và xử lý "những ẩn số không được nghe biết" hoàn toàn có thể ảnh hưởng đến một dự án công trình bất Động sản. Ví dụ, việc làm lại cho một số trong những sản phẩm dự án công trình bất Động sản hoàn toàn có thể được Dự kiến trước, trong khi số lượng việc làm lại nó lại không rõ ràng. Khoản dự trữ hoàn toàn có thể được ước tính cho những việc làm làm lại không được nghe biết. Khoản dự trữ hoàn toàn có thể đáp ứng cho một hoạt động và sinh hoạt giải trí rõ ràng, cho toàn bộ dự án công trình bất Động sản, hoặc cả hai. Khoản dự trữ hoàn toàn có thể là một tỷ lệ phần trăm của ngân sách ước tính, một số trong những cố định và thắt chặt, hoặc hoàn toàn có thể được phát triển bằng phương pháp sử dụng phương pháp phân tích định lượng.Khi nhiều thông tin đúng chuẩn hơn về dự án công trình bất Động sản trở nên có sẵn, khoản dự trữ hoàn toàn có thể được sử dụng, giảm sút, hoặc vô hiệu. Dự phòng cần phải xác định rõ ràng trong những tài liệu hướng dẫn lập ngân sách. Khoản dự trữ là một phần của ngân sách cơ sở và của những yêu cầu tài trợ tổng thể cho dự án công trình bất Động sản. Dự toán cũng hoàn toàn có thể được lập cho Chi phí quản lý dự trữ được tài trợ cho dự án công trình bất Động sản. Quản lý dự trữ một số trong những lượng ngân sách dự án công trình bất Động sản đã khấu trừ cho mục tiêu trấn áp quản lý và được dành riêng cho việc làm không lường trước được trong phạm vi của dự án công trình bất Động sản. Chi phí quản lý dự trữ nhằm mục đích mục tiêu xử lý và xử lý những "ẩn số chưa chắc như đinh" hoàn toàn có thể ảnh hưởng đến một dự án công trình bất Động sản. Chi phí quản lý dự trữ không nằm trong ngân sách cơ sở nhưng là một phần của yêu cầu ngân sách dự án công trình bất Động sản và tổng kinh phí đầu tư. Khi một lượng dự trữ được sử dụng để tài trợ cho việc làm không lường trước được, lượng dự trữ sử dụng sẽ được thêm vào ngân sách cơ sở, do đó đòi hỏi sự thay đổi ngân sách cơ sở nên phải được phê duyệt.7.2.2.7 Chi phí chất lượng (COQ)
Các giả định về ngân sách chất lượng (Mục 8.1.2.2) hoàn toàn có thể được sử dụng để sẵn sàng sẵn sàng cho dự trù ngân sách hoạt động và sinh hoạt giải trí.7.2.2.8 Phần mềm Quản lý dự án công trình bất Động sản
Ứng dụng phần mềm quản lý dự án công trình bất Động sản (những phần mềm của công ty GXD), bảng tính Excel, sự mô phỏng, và những công cụ thống kê được sử dụng để tương hỗ lập dự trù ngân sách. Các công cụ như vậy hoàn toàn có thể đơn giản hóa việc sử dụng một số trong những kỹ thuật dự trù và do đó tạo thuận lợi cho việc xem xét nhanh gọn những phương án lập dự trù.
7.2.2.9 Phân tích giá của nhà đáp ứng Các phương pháp lập dự trù ngân sách hoàn toàn có thể gồm có phân tích về những gì dự án công trình bất Động sản nên chi ra, nhờ vào những hồ sơ dự thầu đáp ứng đủ điều kiện từ nhà đáp ứng. Khi dự án công trình bất Động sản được trao cho một nhà đáp ứng theo quy trình đối đầu đối đầu, việc làm tương hỗ update dự trù hoàn toàn có thể được một nhóm dự án công trình bất Động sản yêu cầu để kiểm tra giá phân phối thành viên và lấy được một ngân sách để tương hỗ tổng ngân sách dự án công trình bất Động sản ở đầu cuối.
7.2.2.10 Đội kỹ thuật
Phương pháp thao tác theo nhóm, ví dụ như thao tác trí óc, Delphi hay list đội kỹ thuật, đều có ích cho những thành viên tham gia giúp cải tổ độ đúng chuẩn khi lập dự trù và đảm bảo được những dự trù mới lập. Với sự tham gia của một nhóm kỹ thuật - những người dân tham gia vào quá hoàn thiện dự trù, thông tin tương hỗ update sẽ được thu thập và lập được nhiều bảng dự trù đúng chuẩn hơn. Ngoài ra, khi mọi người đang tham gia vào quá trình lập dự trù, sự chắc như đinh của tớ đối với những kết quả dự trù sẽ tăng lên.7.2.3 Dự toán ngân sách: Kết quả đầu ra
7.2.3.1 Dự toán Chi phí Hoạt động Dự toán ngân sách hoạt động và sinh hoạt giải trí là đánh giá định lượng những ngân sách hoàn toàn có thể xảy ra thiết yếu để hoàn thành xong việc làm của dự án công trình bất Động sản. Dự toán ngân sách hoàn toàn có thể được trình bày dưới dạng tóm tắt hoặc rõ ràng. Dự toán ngân sách cho tất cả những tài nguyên được áp dụng cho những dự trù ngân sách hoạt động và sinh hoạt giải trí. Điều này gồm có: lao động trực tiếp, vật liệu, thiết bị, dịch vụ, cơ sở vật chất, công nghệ tiên tiến thông tin, và đặc biệt là ngân sách tài chính (gồm có cả ngân sách lãi vay), trợ cấp lạm phát, tỷ giá, hoặc dự trữ ngân sách dự trữ. Chi phí gián tiếp, nếu nó được gộp vào dự trù dự án công trình bất Động sản, hoàn toàn có thể được đưa vào ở những mức độ hoạt động và sinh hoạt giải trí hoặc ở những Lever cao hơn.
7.2.3.2 Cơ sở của Dự toán
Số lượng và loại rõ ràng tương hỗ update tương hỗ những dự trù ngân sách rất khác nhau tùy theo khu vực ứng dụng. Không phụ thuộc vào mức độ rõ ràng, tài liệu tương hỗ cần đáp ứng một sự hiểu biết rõ ràng và đầy đủ về phương pháp khởi đầu của dự trù. Hỗ trợ rõ ràng cho dự trù ngân sách hoạt động và sinh hoạt giải trí hoàn toàn có thể gồm có: • Tài liệu cơ sở lập dự trù (tức là dự trù được phát triển ra làm sao), • Tài liệu của tất cả những giả định,• Tài liệu của những bất kỳ hạn chế nào được nghe biết,• Xác định quy mô dự trù (ví dụ, € 10.000 (± 10%) để cho biết thêm thêm rằng dự trù dự kiến sẽ có mức giá từ một loạt những giá trị), và • Xác định những mức độ tin cậy của tổng dự trù.7.2.3.3 Cập nhật tài liệu dự án công trình bất Động sản
Tài liệu dự án công trình bất Động sản hoàn toàn có thể được update gồm có đăng ký rủi ro.7.3 Determine BudgetDetermine Budget is the process of aggregating the estimated costs of individual activities or work packages to establish an authorized cost baseline. The key benefit of this process is that it determines the cost baseline against which project performance can be monitored and controlled. The inputs, tools and techniques, and outputs of this process are depicted in Figure 7-6. Figure 7-7 depicts the data flow diagram of the process and controlled.
7.3.1.2 Scope Baseline
• Project scope statement. Formal limitations by period for the expenditure of project funds can be mandated by the organization, by agreement (Section 12.2.3.2), or by other entities such as government agencies. These funding constraints are reflected in the project scope statement.
• Work breakdown structure. The WBS (Section 5.4) provides the relationships among all the project deliverables and their various components.
• WBS dictionary. The WBS dictionary (Section 5.4.3.1) and related detailed statements of work provide an identification of the deliverables and a description of the work in each WBS component required to produce each deliverable.
7.3.1.3 Activity Cost EstimatesDescribed in Section 7.2.3.1. Cost estimates for each activity within a work package are aggregated to obtain a cost estimate for each work package.
7.3.1.4 Basis of Estimates
Described in Section 7.2.3.2. Supporting detail for cost estimates contained in the basis for estimates should specify any basic assumptions dealing with the inclusion or exclusion of indirect or other costs in the project budget.7.3.1.5 Project Schedule
Described in Section 6.6.3.2. The project schedule includes planned start and finish dates for the project’s activities, milestones, work packages, and control accounts. This information can be used to aggregate costs to the calendar periods in which the costs are planned to be incurred.7.3.1.6 Resource Calendars
Described in Sections 9.2.3.2 and 12.2.3.3. Resource calendars provide information on which resources are assigned to the project and when they are assigned. This information can be used to indicate resource costs over the duration of the project.7.3.1.7 Risk Register
Described in Section 11.2.3.1. The risk register should be reviewed to consider how to aggregate the risk response costs. Updates to the risk register are included with project document updates described in Section 11.5.3.2.7.3.1.8 Agreements
Described in Section 12.2.3.2. Applicable agreement information and costs relating to products, services, or results that have been or will be purchased are included when determining the budget.7.3.1.9 Organizational Process Assets
Described in Section 2.1.4. The organizational process assets that influence the Determine Budget process include, but are not limited to:• Existing formal and informal cost budgeting-related policies, procedures, and guidelines;• Cost budgeting tools; and• Reporting methods.7.3.2 Determine Budget: Tools and Techniques
7.3.2.1 Cost AggregationCost estimates are aggregated by work packages in accordance with the WBS. The work package cost estimates are then aggregated for the higher component levels of the WBS (such as control accounts) and ultimately for the entire project.
7.3.2.2 Reserve Analysis
Budget reserve analysis can establish both the contingency reserves and the management reserves for the project. Management and contingency reserves are addressed in more detail in Section 7.2.2.6.7.3.2.3 Expert Judgment
Expert judgment, guided by experience in an application area, Knowledge Area, discipline, industry, or similar project, aids in determining the budget. Such expertise may be provided by any group or person with specialized education, knowledge, skill, experience, or training. Expert judgment is available from many sources, including, but not limited to:• Other units within the performing organization,• Consultants,• Stakeholders, including customers,• Professional and technical associations, and• Industry groups.7.3.2.4 Historical Relationships
Any historical relationships that result in parametric estimates or analogous estimates involve the use of project characteristics (parameters) to develop mathematical models to predict total project costs. Such models may be simple (e.g., residential home construction is based on a certain cost per square foot of space) or complex (e.g., one model of software development costing uses multiple separate adjustment factors, each of which has numerous points within it).Both the cost and accuracy of analogous and parametric models can vary widely. They are most likely to be reliable when:• Historical information used to develop the model is accurate,• Parameters used in the model are readily quantifiable, and• Models are scalable, such that they work for large projects, small projects, and phases of a project.7.3.2.5 Funding Limit Reconciliation
The expenditure of funds should be reconciled with any funding limits on the commitment of funds for the project.A variance between the funding limits and the planned expenditures will sometimes necessitate the rescheduling of work to level out the rate of expenditures. This is accomplished by placing imposed date constraints for work into the project schedule.7.3.3 Determine Budget: Outputs
7.3.3.1 Cost BaselineThe cost baseline is the approved version of the time-phased project budget, excluding any management reserves, which can only be changed through formal change control procedures and is used as a basis for comparison to actual results. It is developed as a summation of the approved budgets for the different schedule activities. Figure 7-8 illustrates the various components of the project budget and cost baseline. Activity cost estimates for the various project activities along with any contingency reserves (Section 7.2.2.6) for these activities are aggregated into their associated work package costs. The work package cost estimates, along with any contingency reserves estimated for the work packages, are aggregated into control accounts. The summation of the control accounts make up the cost baseline. Since the cost estimates that make up the cost baseline are directly tied to the schedule activities, this enables a time-phased view of the cost baseline, which is typically displayed in the form of an S-curve, as is illustrated in Figure 7-9.Management reserves (Section 7.2.2.6) are added to the cost baseline to produce the project budget. As changes warranting the use of management reserves arise, the change control process is used to obtain approval to move the applicable management reserve funds into the cost baseline.
7.3.3.2 Project Funding Requirements
Total funding requirements and periodic funding requirements (e.g., quarterly, annually) are derived from the cost baseline. The cost baseline will include projected expenditures plus anticipated liabilities. Funding often occurs in incremental amounts that are not continuous, and may not be evenly distributed, which appear as steps as shown in Figure 7-9. The total funds required are those included in the cost baseline, plus management reserves, if any. Funding requirements may include the source(s) of the funding.7.3.3.3 Project Documents Updates
Project documents that may be updated include, but are not limited to:• Risk register,• Activity cost estimates, and• Project schedule.
7.3 Xác định ngân sáchXác định ngân sách là quá trình tập hợp dự trù ngân sách của những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt thành viên hoặc gói việc làm để thiết lập một cơ sở ngân sách được cho phép. Các quyền lợi quan trọng của quá trình này là nó xác định đường cơ sở ngân sách thực hiện dự án công trình bất Động sản nhờ vào đó hoàn toàn có thể được theo dõi và trấn áp. Các yếu tố đầu vào, những công cụ và kỹ thuật, và kết quả đầu ra của quá trình này được mô tả trong hình 7-6. Hình 7-7 mô tả sơ đồ luồng tài liệu của quá trình và trấn áp.7.3.1.2 Phạm vi cơ bản
• Tuyên bố quy mô dự án công trình bất Động sản. Hạn chế chính thức thời gian cho những khoản tiêu pha kinh phí đầu tư của dự án công trình bất Động sản hoàn toàn có thể được uỷ quyền bởi tổ chức theo thỏa thuận (Phần 12.2.3.2), hoặc những đơn vị khác ví như những đơn vị chính phủ nước nhà. Những hạn chế tài trợ được thể hiện trong tuyên bố quy mô dự án công trình bất Động sản.
• Cấu trúc rõ ràng việc làm. WBS (Phần 5.4) đáp ứng những quan hệ giữa tất cả những phân phối dự án công trình bất Động sản và những thành phần rất khác nhau của tớ.
• WBS từ điển. Từ điển WBS (Mục 5.4.3.1) và báo cáo rõ ràng liên quan đến việc làm đáp ứng nhận dạng của những sản phẩm và mô tả những việc làm trong mỗi thành phần WBS thiết yếu để sản xuất mỗi từng sản phẩm.
7.3.1.3 Dự toán Chi phí Hoạt động
Được mô tả trong mục 7.2.3.1. Dự toán ngân sách cho từng hoạt động và sinh hoạt giải trí trong một gói việc làm được tổng hợp để đã có được một dự trù ngân sách cho từng gói việc làm.7.3.1.4 Cơ sở của những dự trù
Được mô tả trong mục 7.2.3.2. Hỗ trợ rõ ràng cho dự trù ngân sách chứa trong cơ sở ước tính cần chỉ định bất kỳ giả định cơ bản nào đối phó với sự gồm có hoặc loại trừ những ngân sách gián tiếp hay ngân sách khác trong ngân sách dự án công trình bất Động sản.7.3.1.5 Tiến độ
Được mô tả trong mục 6.6.3.2. Tiến độ dự án công trình bất Động sản gồm có những kế hoạch khởi đầu và ngày kết thúc cho những hoạt động và sinh hoạt giải trí của dự án công trình bất Động sản, sự kiện quan trọng, gói việc làm, và những tài khoản trấn áp. tin tức này hoàn toàn có thể được sử dụng để dự trù ngân sách tổng hợp những quá trình, trong đó ngân sách dự kiến sẽ được phát sinh.7.3.1.6 Tài nguyên thời gian
Được mô tả trong mục 9.2.3.2 và 12.2.3.3. Cung cấp thông tin về thời gian những nguồn lực được chuyển giao cho dự án công trình bất Động sản. tin tức này hoàn toàn có thể được sử dụng để dự trù ngân sách tài nguyên trong khoảng chừng thời gian của dự án công trình bất Động sản.7.3.1.7 Đăng ký rủi ro
Được mô tả trong mục 11.2.3.1. Đăng ký rủi ro nên phải được xem xét lại để xem xét việc làm thế nào để tổng hợp ngân sách đáp ứng rủi ro. Cập nhật những bản đăng ký rủi ro được gồm có trong bản update tài liệu dự án công trình bất Động sản được mô tả trong mục 11.5.3.2.7.3.1.8 Các hợp đồng
Được mô tả trong mục 12.2.3.2. tin tức thoả thuận hiện hành và những ngân sách liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, hoặc kết quả đã được hoặc sẽ được mua khi xác định ngân sách.7.3.1.9 Quy trình tổ chức tài sản
Được mô tả trong mục 2.1.4. Quy trình tổ chức tài sản có ảnh hưởng đến quá trình Xác định ngân sách gồm có:• Chính sách hiện hành chính thức và không chính thức liên quan đến ngân sách ngân sách, thủ tục và hướng dẫn;• Chi phí công cụ tương hỗ lập ngân sách; và• Các phương pháp báo cáo.7.3.2 Xác định ngân sách: Công cụ và kỹ thuật
7.3.2.1 Chi phí tập hợpDự toán được tổng hợp bởi những gói việc làm phù phù phù hợp với WBS. Dự toán ngân sách trọn gói việc làm này sau đó được tập hợp lại cho những cấp thành phần cao hơn của WBS (ví dụ như những tài khoản trấn áp) và ở đầu cuối cho toàn bộ dự án công trình bất Động sản.
7.3.2.2 Phân tích dự trữ
Phân tích dự trữ ngân sách hoàn toàn có thể thiết lập cả dự trữ dự trữ và dự trữ quản lý cho dự án công trình bất Động sản. Quản lý dự án công trình bất Động sản và dự trữ dự trữ được đề cập rõ ràng hơn trong mục 7.2.2.6.7.3.2.3 Đánh giá Chuyên gia
Đánh giá của Chuyên Viên, hướng dẫn kinh nghiệm tay nghề trong một nghành ứng dụng, Phạm vi kiến thức và kỹ năng, kỷ luật, công nghiệp, hoặc dự án công trình bất Động sản tương tự, tương hỗ trong việc xác định ngân sách. Những kiến thức và kỹ năng trình độ như vậy hoàn toàn có thể được đáp ứng bởi bất kỳ nhóm hoặc người dân có giáo dục chuyên ngành, kiến thức và kỹ năng, kỹ năng, kinh nghiệm tay nghề, đào tạo. Đánh giá Chuyên Viên có sẵn từ nhiều nguồn, gồm có.• Các đơn vị khác tham gia tổ chức thực hiện,• Tư vấn,• Các bên liên quan, gồm có người tiêu dùng,• Hội Chuyên gia và kỹ thuật, và• Các nhóm ngành công nghiệp.7.3.2.4 Các quan hệ lịch
Bất kỳ quan hệ lịch sử nào mà kết quả trong dự trù tham số hoặc dự trù tương tự liên quan đến việc sử dụng những đặc điểm của dự án công trình bất Động sản (thông số) giúp phát triển những quy mô toán học để Dự kiến tổng ngân sách dự án công trình bất Động sản. Mô hình như vậy hoàn toàn có thể khá đơn giản (ví dụ, xây dựng nhà dân cư được nhờ vào một ngân sách nhất định cho từng mét vuông) hoặc phức tạp (ví dụ, một trong những quy mô phát triển phần mềm tính toán ngân sách sử dụng nhiều yếu tố điều chỉnh riêng biệt, mỗi yếu tố trong đó lại sở hữu rất nhiều đặc điểm bên trong).Cả ngân sách và độ đúng chuẩn của những quy mô tương tự và tham số hoàn toàn có thể rất rất khác nhau. Họ có nhiều kĩ năng đúng chuẩn đáng tin cậy khi:• tin tức lịch sử được sử dụng để phát triển những quy mô là đúng chuẩn,• Các thông số được sử dụng trong những quy mô hoàn toàn có thể thuận tiện và đơn giản xác định số lượng,• Mô hình được mở rộng, họ sẽ thao tác cho những dự án công trình bất Động sản lớn, những dự án công trình bất Động sản nhỏ, và những quá trình của một dự án công trình bất Động sản.7.3.2.5 Giới hạn tài trợ hòa giải
Chi phí vốn phải được hòa giải với bất kỳ số lượng giới hạn tài trợ trên vốn cam kết cho dự án công trình bất Động sản.Một sự chênh lệch Một trong những số lượng giới hạn tài trợ và những khoản ngân sách lên kế hoạch đôi khi sẽ phải có sự gia hạn của việc làm để cấp ra tỷ lệ ngân sách. Việc này được thực hiện bằng phương pháp đặt những hạn chế thời gian đối với việc làm vào tiến độ dự án công trình bất Động sản.7.3.3 Xác định ngân sách: đầu ra
7.3.3.1 Chi phí cơ sởChi phí cơ sở là phương án đã được phê duyệt ngân sách dự án công trình bất Động sản theo từng quá trình thời gian, không gồm có bất kỳ dự trữ quản lý nào, mà chỉ hoàn toàn có thể được thay đổi thông qua những thủ tục trấn áp thay đổi chính thức và được sử dụng làm cơ sở để so sánh với kết quả thực tế. Nó được phát triển như một tổng kết của ngân sách đã được phê duyệt cho những tiến độ rất khác nhau. Hình 7-8 minh họa những thành phần rất khác nhau của ngân sách dự án công trình bất Động sản và ngân sách ban đầu. Dự toán ngân sách hoạt động và sinh hoạt giải trí cho những hoạt động và sinh hoạt giải trí dự án công trình bất Động sản rất khác nhau cùng với bất kỳ khoản dự trữ (Mục 7.2.2.6) nào cho những hoạt động và sinh hoạt giải trí này đều được tổng hợp vào ngân sách gói việc làm liên quan của tớ. Dự toán ngân sách trọn gói việc làm, cùng với bất kỳ khoản dự trữ ước tính cho những gói việc làm, được tổng hợp vào tài khoản trấn áp. Tổng kết những tài khoản trấn áp tạo nên ngân sách cơ sở. Kể từ khi dự trù ngân sách tạo nên ngân sách cơ sở được gắn trực tiếp vào tiến độ hoạt động và sinh hoạt giải trí, điều này được cho phép một chiếc nhìn về thời gian theo từng quá trình của ngân sách cơ sở, mà thường được hiển thị dưới dạng một đường cong S, như được minh họa trong hình 7 - 9.Dự trữ quản lý (mục 7.2.2.6) được tương hỗ update vào ngân sách cơ sở để tính toán ngân sách dự án công trình bất Động sản. Như thay đổi ghi nhận việc sử dụng dự trữ quản lý phát sinh, quá trình trấn áp thay đổi được sử dụng để đã có được sự chấp thuận đồng ý việc di tán những quỹ dự trữ quản lý áp dụng vào ngân sách cơ sở.
7.3.3.2 Yêu cầu tài trợ dự án công trình bất Động sản
Tổng số yêu cầu tài trợ và yêu cầu định kỳ tài trợ (ví dụ, quý, năm) có nguồn gốc từ ngân sách cơ sở. Chi phí cơ sở sẽ gồm có ngân sách dự kiến cộng với nợ Dự kiến. Việc tài trợ thường xảy ra với số lượng ngày càng tăng không liên tục, và hoàn toàn có thể không được phân bố đều, xuất hiện như tiến trình như trong hình 7-9. Tổng kinh phí đầu tư thiết yếu là những khoản trong cơ sở ngân sách, cộng với dự trữ quản lý nếu có. Yêu cầu tài trợ hoàn toàn có thể gồm có (những) nguồn tài trợ.7.3.3.3 Cập nhật những tài liệu dự án công trình bất Động sản
Tài liệu dự án công trình bất Động sản hoàn toàn có thể được update gồm có, nhưng không số lượng giới hạn:• Tăng ký rủi ro,• Dự toán ngân sách hoạt động và sinh hoạt giải trí, và• Tiến độ dự án công trình bất Động sản.
7.4 Control CostsControl Costs is the process of monitoring the status of the project to update the project costs and managing changes to the cost baseline. The key benefit of this process is that it provides the means to recognize variance from the plan in order to take corrective action and minimize risk. The inputs, tools and techniques, and outputs of this process are depicted in Figure 7-10. Figure 7-11 depicts the data flow diagram of the process.Updating the budget requires knowledge of the actual costs spent to date. Any increase to the authorized budget can only be approved through the Perform Integrated Change Control process (Section 4.5). Monitoring the expenditure of funds without regard to the value of work being accomplished for such expenditures has little value to the project, other than to allow the project team to stay within the authorized funding. Much of the effort of cost control involves analyzing the relationship between the consumption of project funds to the physical work being accomplished for such expenditures. The key to effective cost control is the management of the approved cost baseline and the changes to that baseline.Project cost control includes:• Influencing the factors that create changes to the authorized cost baseline;• Ensuring that all change requests are acted on in a timely manner;• Managing the actual changes when and as they occur;• Ensuring that cost expenditures do not exceed the authorized funding by period, by WBS component, by activity, and in total for the project;• Monitoring cost performance to isolate and understand variances from the approved cost baseline;• Monitoring work performance against funds expended;• Preventing unapproved changes from being included in the reported cost or resource usage;• Informing appropriate stakeholders of all approved changes and associated cost; and• Bringing expected cost overruns within acceptable limits.
7.4.1 Control Costs: Inputs
7.4.1.1 Project Management PlanDescribed in Section 4.2.3.1. The project management plan contains the following information that is used to control cost:
• Cost baseline. The cost baseline is compared with actual results to determine if a change, corrective action, or preventive action is necessary.
• Cost management plan. The cost management plan describes how the project costs will be managed and controlled (Section 7.1.3.1).
7.4.1.2 Project Funding Requirements
Described in Section 7.3.3.2. The project funding requirements include projected expenditures plus anticipated liabilities.7.4.1.3 Work Performance Data
Described in Section 4.3.3.2. Work performance data includes information about project progress, such as which activities have started, their progress, and which deliverables have finished. Information also includes costs that have been authorized and incurred.7.4.1.4 Organizational Process Assets
Described in Section 2.1.4. The organizational process assets that can influence the Control Costs process include, but are not limited to:• Existing formal and informal cost control-related policies, procedures, and guidelines;• Cost control tools; and• Monitoring and reporting methods to be used.7.4.2 Control Costs: Tools and Techniques
7.4.2.1 Earned Value ManagementEarned value management (EVM) is a methodology that combines scope, schedule, and resource measurements to assess project performance and progress. It is a commonly used method of performance measurement for projects. It integrates the scope baseline with the cost baseline, along with the schedule baseline, to form the performance baseline, which helps the project management team assess and measure project performance and progress. It is a project management technique that requires the formation of an integrated baseline against which performance can be measured for the duration of the project. The principles of EVM can be applied to all projects in any industry. EVM develops and monitors three key dimensions for each work package and control account:
• Planned value. Planned value (PV) is the authorized budget assigned to scheduled work. It is the authorized budget planned for the work to be accomplished for an activity or work breakdown structure component, not including management reserve. This budget is allocated by phase over the life of the project, but a given moment, planned value defines the physical work that should have been accomplished. The total of the PV is sometimes referred to as the performance measurement baseline (PMB). The total planned value for the project is also known as budget completion (BAC).
• Earned value. Earned value (EV) is a measure of work performed expressed in terms of the budget authorized for that work. It is the budget associated with the authorized work that has been completed.The EV being measured needs to be related to the PMB, and the EV measured cannot be greater than the authorized PV budget for a component. The EV is often used to calculate the percent complete of a project.Progress measurement criteria should be established for each WBS component to measure work in progress. Project managers monitor EV, both incrementally to determine current status and cumulatively to determine the long-term performance trends.
• Actual cost. Actual cost (AC) is the realized cost incurred for the work performed on an activity during a specific time period. It is the total cost incurred in accomplishing the work that the EV measured. The AC needs to correspond in definition to what was budgeted in the PV and measured in the EV (e.g., direct hours only, direct costs only, or all costs including indirect costs). The AC will have no upper limit; whatever is spent to achieve the EV will be measured. Variances from the approved baseline will also be monitored:
• Schedule variance. Schedule variance (SV) is a measure of schedule performance expressed as the difference between the earned value and the planned value. It is the amount by which the project is ahead or behind the planned delivery date, a given point in time. It is a measure of schedule performance on a project. It is equal to the earned value (EV) minus the planned value (PV). The EVM schedule variance is a useful metric in that it can indicate when a project is falling behind or is ahead of its baseline schedule.
The EVM schedule variance will ultimately equal zero when the project is completed because all of the planned values will have been earned. Schedule variance is best used in conjunction with critical path methodology (CPM) scheduling and risk management. Equation: SV = EV – PV
• Cost variance. Cost variance (CV) is the amount of budget deficit or surplus a given point in time, expressed as the difference between earned value and the actual cost. It is a measure of cost performance on a project. It is equal to the earned value (EV) minus the actual cost (AC). The cost variance the end of the project will be the difference between the budget completion (BAC) and the actual amount spent.
The CV is particularly critical because it indicates the relationship of physical performance to the costs spent. Negative CV is often difficult for the project to recover. Equation:CV= EV − ACThe SV and CV values can be converted to efficiency indicators to reflect the cost and schedule performance of any project for comparison against all other projects or within a portfolio of projects. The variances are useful for determining project status.
• Schedule performance index. The schedule performance index (SPI) is a measure of schedule efficiency expressed as the ratio of earned value to planned value. It measures how efficiently the project team is using its time. It is sometimes used in conjunction with the cost performance index (CPI) to forecast the final project completion estimates. An SPI value less than 1.0 indicates less work was completed than was planned. An SPI greater than 1.0 indicates that more work was completed than was planned. Since the SPI measures all project work, the performance on the critical path also needs to be analyzed to determine whether the project will finish ahead of or behind its planned finish date. The SPI is equal to the ratio of the EV to the PV.
Equation: SPI = EV/PV• Cost performance index. The cost performance index (CPI) is a measure of the cost efficiency of budgeted resources, expressed as a ratio of earned value to actual cost. It is considered the most critical EVM metric and measures the cost efficiency for the work completed. A CPI value of less than 1.0 indicates a cost overrun for work completed. A CPI value greater than 1.0 indicates a cost underrun of performance to date. The CPI is equal to the ratio of the EV to the AC. The indices are useful for determining project status and providing a basis for estimating project cost and schedule outcome.Equation: CPI = EV/AC
The three parameters of planned value, earned value, and actual cost can be monitored and reported on both a period-by-period basis (typically weekly or monthly) and on a cumulative basis. Figure 7-12 uses S-curves to display EV data for a project that is performing over budget and behind the schedule.7.4.2.2 Forecasting
As the project progresses, the project team may develop a forecast for the estimate completion (EAC) that may differ from the budget completion (BAC) based on the project performance. If it becomes obvious that the BAC is no longer viable, the project manager should consider the forecasted EAC. Forecasting the EAC involves making projections of conditions and events in the project’s future based on current performance information and other knowledge available the time of the forecast. Forecasts are generated, updated, and reissued based on work performance data (Section 4.3.3.2) that is provided as the project is executed. The work performance information covers the project’s past performance and any information that could impact the project in the future.EACs are typically based on the actual costs incurred for work completed, plus an estimate to complete (ETC) the remaining work. It is incumbent on the project team to predict what it may encounter to perform the ETC, based on its experience to date. The EVM method works well in conjunction with manual forecasts of the required EAC costs. The most common EAC forecasting approach is a manual, bottom-up summation by the project manager and project team.The project manager’s bottom-up EAC method builds upon the actual costs and experience incurred for the work completed, and requires a new estimate to complete the remaining project work.Equation:EAC = AC + Bottom-up ETCThe project manager’s manual EAC is quickly compared with a range of calculated EACs representing various risk scenarios. When calculating EAC values, the cumulative CPI and SPI values are typically used. While EVM data quickly provide many statistical EACs, only three of the more common methods are described as follows:• EAC forecast for ETC work performed the budgeted rate. This EAC method accepts the actual project performance to date (whether favorable or unfavorable) as represented by the actual costs, and predicts that all future ETC work will be accomplished the budgeted rate. When actual performance is unfavorable, the assumption that future performance will improve should be accepted only when supported by project risk analysis. Equation: EAC = AC + (BAC – EV)
• EAC forecast for ETC work performed the present CPI. This method assumes what the project has experienced to date can be expected to continue in the future. The ETC work is assumed to be performed the same cumulative cost performance index (CPI) as that incurred by the project to date. Equation: EAC = BAC / CPI
• EAC forecast for ETC work considering both SPI and CPI factors. In this forecast, the ETC work will be performed an efficiency rate that considers both the cost and schedule performance indices. This method is most useful when the project schedule is a factor impacting the ETC effort. Variations of this method weight the CPI and SPI different values (e.g., 80/20, 50/50, or some other ratio) according to the project manager’s judgment.Equation:EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI × SPI)]Each of these approaches is applicable for any given project and will provide the project management team with an “early warning” signal if the EAC forecasts are not within acceptable tolerances.
7.4.2.3 To-Complete Performance Index (TCPI)
The to-complete performance index (TCPI) is a measure of the cost performance that is required to be achieved with the remaining resources in order to meet a specified management goal, expressed as the ratio of the cost to finish the outstanding work to the remaining budget. TCPI is the calculated cost performance index that is achieved on the remaining work to meet a specified management goal, such as the BAC or the EAC. If it becomes obvious that the BAC is no longer viable, the project manager should consider the forecasted EAC. Once approved, the EAC may replace the BAC in the TCPI calculation. The equation for the TCPI based on the BAC:(BAC – EV) / (BAC – AC)
The TCPI is conceptually displayed in Figure 7-13. The equation for the TCPI is shown in the lower left as the work remaining (defined as the BAC minus the EV) divided by the funds remaining (which can be either the BAC minus the AC, or the EAC minus the AC).If the cumulative CPI falls below the baseline (as shown in Figure 7-13), all future work of the project will need to be performed immediately in the range of the TCPI (BAC) (as reflected in the top line of Figure 7-13) to stay within the authorized BAC. Whether this level of performance is achievable is a judgment call based on a number of considerations, including risk, schedule, and technical performance. This level of performance is displayed as the TCPI (EAC) line. The equation for the TCPI based on the EAC:
(BAC – EV) / (EAC – AC)
The EVM formulas are provided in Table 7-1.7.4.2.4 Performance Reviews
Performance reviews compare cost performance over time, schedule activities or work packages overrunning and underrunning the budget, and estimated funds needed to complete work in progress. If EVM is being used, the following information is determined:• Variance analysis. Variance analysis, as used in EVM, is the explanation (cause, impact, and corrective actions) for cost (CV = EV – AC), schedule (SV = EV – PV), and variance completion (VAC = BAC – EAC) variances. Cost and schedule variances are the most frequently analyzed measurements. For projects not using earned value management, similar variance analyses can be performed by comparing planned activity cost against actual activity cost to identify variances between the cost baseline and actual project performance. Further analysis can be performed to determine the cause and degree of variance relative to the schedule baseline and any corrective or preventative actions needed. Cost performance measurements are used to assess the magnitude of variation to the original cost baseline. An important aspect of project cost control includes determining the cause and degree of variance relative to the cost baseline (Section 7.3.3.1) and deciding whether corrective or preventive action is required. The percentage range of acceptable variances will tend to decrease as more work is accomplished.
• Trend analysis. Trend analysis examines project performance over time to determine if performance is improving or deteriorating. Graphical analysis techniques are valuable for understanding performance to date and for comparison to future performance goals in the form of BAC versus EAC and completion dates.
• Earned value performance. Earned value performance compares the performance measurement baseline to actual schedule and cost performance. If EVM is not being used, then the analysis of the cost baseline against actual costs for the work performed is used for cost performance comparisons.
7.4.2.5 Project Management SoftwareProject management software is often used to monitor the three EVM dimensions (PV, EV, and AC), to display graphical trends, and to forecast a range of possible final project results.
7.4.2.6 Reserve Analysis
During cost control, reserve analysis is used to monitor the status of contingency and management reserves for the project to determine if these reserves are still needed or if additional reserves need to be requested.As work on the project progresses, these reserves may be used as planned to cover the cost of risk mitigation events or other contingencies. Or, if the probable risk events do not occur, the unused contingency reserves may be removed from the project budget to không lấy phí up resources for other projects or operations. Additional risk analysis during the project may reveal a need to request that additional reserves be added to the project budget.Management and contingency reserves are addressed in more detail in Section 7.2.2.6.7.4.3 Control Costs: Outputs
7.4.3.1 Work Performance InformationThe calculated CV, SV, CPI, SPI, TCPI, and VAC values for WBS components, in particular the work packages and control accounts, are documented and communicated to stakeholders.
7.4.3.2 Cost Forecasts
Either a calculated EAC value or a bottom-up EAC value is documented and communicated to stakeholders.7.4.3.3 Change Requests
Analysis of project performance may result in a change request to the cost baseline or other components of the project management plan. Change requests may include preventive or corrective actions, and are processed for review and disposition through the Perform Integrated Change Control process (Section 4.5).7.4.3.4 Project Management Plan Updates
Elements of the project management plan that may be updated include, but are not limited to:• Cost baseline. Changes to the cost baseline are incorporated in response to approved changes in scope, activity resources, or cost estimates. In some cases, cost variances can be so severe that a revised cost baseline is needed to provide a realistic basis for performance measurement.
• Cost management plan. Changes to the cost management plan, such as changes to control thresholds or specified levels of accuracy required in managing the project’s cost, are incorporated in response to feedback from relevant stakeholders.
7.4.3.5 Project Documents Updates
Project documents that may be updated include, but are not limited to:• Cost estimates, and• Basis of estimates.7.4.3.6 Organizational Process Assets Updates
Organizational process assets that may be updated include, but are not limited to:• Causes of variances,• Corrective action chosen and the reasons,• Financial databases, and• Other types of lessons learned from project cost control.
7.4 Chi phí trấn ápChi phí trấn áp là quá trình theo dõi tình trạng của dự án công trình bất Động sản để update những ngân sách dự án công trình bất Động sản và quản lý thay đổi tới ngân sách cơ sở. Các quyền lợi quan trọng của quá trình này là nó đáp ứng những phương tiện để nhận ra sai sót trong kế hoạch để có hành vi khắc phục và giảm thiểu rủi ro. Các yếu tố đầu vào, những công cụ và kỹ thuật, và kết quả đầu ra của quá trình này được mô tả trong hình 7-10. Hình 7-11 mô tả sơ đồ luồng tài liệu của quá trình.Cập nhật ngân sách đòi hỏi tài liệu của những ngân sách thực tế tiêu pha cho tới nay. Bất kỳ sự ngày càng tăng ngân sách được cho phép nào chỉ hoàn toàn có thể được chấp thuận đồng ý thông qua quá trình Quá trình thực hiện trấn áp thay đổi tích hợp (Phần 4.5). Giám sát việc tiêu pha của những quỹ mà không quan tâm đến giá trị của việc làm đang được thực hiện cho khoản chi có mức giá trị thấp cho dự án công trình bất Động sản, hơn thế nữa là để được cho phép những nhóm dự án công trình bất Động sản nằm lại trong kinh phí đầu tư chi phép. Phần lớn những nỗ lực trấn áp ngân sách liên quan đến việc phân tích quan hệ giữa việc tiêu thụ những nguồn vốn dự án công trình bất Động sản cho những việc làm vật chất được thực hiện cho khoản chi đó. Chìa khóa để trấn áp ngân sách hiệu suất cao là việc quản lý những ngân sách cơ sở đã được phê duyệt và những thay đổi tới chí phí cơ sở đó.Kiểm soát ngân sách dự án công trình bất Động sản gồm có:• Ảnh hưởng tới những yếu tố tạo ra những thay đổi trong Chi phí cơ sở được cho phép;• Đảm nói rằng tất cả những yêu cầu thay đổi được thưc hiện một cách kịp thời;• Quản lý thay đổi thực tế lúc nào và lúc nào chúng xảy ra;• Đảm nói rằng những khoản ngân sách không vượt quá kinh phí đầu tư được được cho phép bởi quá trình, bởi thành phần WBS, bởi hoạt động và sinh hoạt giải trí, và trong tổng thể cho dự án công trình bất Động sản;• Giám sát ngân sách thực hiện cho việc tách biệt và chênh lệch hiểu biết từ ngân sách cơ sở được phê duyệt;• Giám sát việc thực hiện việc làm đối với những quỹ tiêu pha;• Ngăn chặn những thay đổi không được chấp thuận đồng ý được tính vào ngân sách hoặc sử dụng nguồn tài nguyên;• Thông báo cho những bên liên quan về tất cả những thay đổi đã được phê duyệt và ngân sách liên quan;• Đưa ra ngân sách vượt mức dự kiến trong số lượng giới hạn hoàn toàn có thể đồng ý được.
7.4.1 Chi phí trấn áp: Đầu vào
7.4.1.1 Kế hoạch quản lý dự ánĐược mô tả trong mục 4.2.3.1. Kế hoạch quản lý dự án công trình bất Động sản gồm những thông tin được sử dụng để trấn áp ngân sách:
• Chi phí cơ sở. Chi phí cơ sở được so sánh với kết quả thực tế để xác định sự thay đổi, hành vi khắc phục, hoặc hành vi phòng tránh thiết yếu.
• Kế hoạch quản lý ngân sách. Kế hoạch quản lý ngân sách mô tả phương pháp ngân sách dự án công trình bất Động sản sẽ được quản lý và trấn áp (Mục 7.1.3.1).
7.4.1.2 Yêu cầu tài trợ dự án công trình bất Động sản
Được mô tả trong mục 7.3.3.2. Các yêu cầu tài trợ dự án công trình bất Động sản gồm có ngân sách dự kiến cộng với nợ Dự kiến.7.4.1.3 Dữ liệu hiệu suất việc làm
Được mô tả trong mục 4.3.3.2. Dữ liệu hiệu suất việc làm gồm có thông tin về tiến độ dự án công trình bất Động sản, ví dụ như những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt dự án công trình bất Động sản đã khởi đầu, Các tiến triển của dự án công trình bất Động sản, và những dự án công trình bất Động sản phân phối đã hoàn thành xong. tin tức cũng gồm có những ngân sách đã được ủy quyền và phát sinh.7.4.1.4 Quy trình tổ chức tài sản
Được mô tả trong mục 2.1.4. Quy trình tổ chức tài sảncó thể ảnh hưởng đến quá trình trấn áp ngân sách gồm có:• Các chủ trương hiện hành chính thức và không chính thức liên quan đến trấn áp ngân sách, những thủ tục và hướng dẫn;• Các công cụ trấn áp ngân sách,• Giám sát và báo cáo những phương pháp được sử dụng.7.4.2 Chi phí trấn áp: Dụng cụ và kỹ thuật
7.4.2.1 Quản lý giá trị thu đượcQuản lý giá trị thu được (EVM) là một phương pháp phối hợp những phép đo phạm vi, tiến độ, và nguồn lực để đánh giá hiệu suất cao dự án công trình bất Động sản và sự tiến triển. Nó là một phương pháp thường được sử dụng trong việc đo lường hiệu suất cho những dự án công trình bất Động sản. Nó tích hợp những quy mô cơ sở với ngân sách cơ sở, cùng với những tiến độ, để hình thành hiệu suất cơ sở, giúp đội ngũ quản lý dự án công trình bất Động sản đánh giá và đo lường hiệu suất dự án công trình bất Động sản và sự tiến triển. Nó là một kỹ thuật quản lý dự án công trình bất Động sản đòi hỏi sự hình thành của một cơ sở tích hợp nhờ vào đó hiệu suất hoàn toàn có thể được đo lường trong suốt thời gian của dự án công trình bất Động sản. Các nguyên tắc của EVM hoàn toàn có thể được áp dụng cho tất cả những dự án công trình bất Động sản trong bất kỳ ngành công nghiệp nào. EVM phát triển và giám sát ba thông số cho từng gói việc làm và tài khoản trấn áp:
• Giá trị kế hoạch. Giá trị kế hoạch (PV) là ngân sách được cho phép dành riêng cho tiến độ việc làm. Đây là “ngân sách được cho phép” lên kế hoạch cho việc làm phải được thực hiện cho một hoạt động và sinh hoạt giải trí hoặc một thành phần cấu trúc rõ ràng việc làm, không gồm có dự trữ quản lý. Ngân sách này được phân bổ theo quá trình trong vòng đời của dự án công trình bất Động sản, nhưng tại thuở nào điểm, giá trị kế hoạch xác định những việc làm vật chất mà nên phải được thực hiện. Tổng của PV đôi khi được gọi là hiệu suất đo lường cơ sở (PMB). Tổng giá trị kế hoạch cho dự án công trình bất Động sản còn được gọi là ngân sách tại thời điểm hoàn thành xong (BAC).
• Giá trị thu được. Giá trị thu được (EV) là một thước đo việc làm thực hiện được thể hiện trong điều khoản của ngân sách được cho phép dành riêng cho việc làm. Đây là ngân sách liên quan đến việc làm đã được hoàn thành xong.
EV được đo lường nên phải được liên quan đến PMB, và EV được đo lường không thể to hơn ngân sách PV được cho phép dành riêng cho một bộ phận. EV thường được sử dụng để tính toán phần trăm hoàn thành xong của một dự án công trình bất Động sản.Tiêu chuẩn đo lường sự tiến triển nên được thiết lập cho từng thành phần WBS để đo lường việc làm đang tiến triển. Giám sát quản lý dự án công trình bất Động sản EV, cả hai bước đều để xác định tình trạng hiện tại và tích lũy để xác định xu hướng hiệu suất dài hạn.• Chi phí thực tế. Chi phí thực tế (AC) là ngân sách thực hiện phát sinh cho việc làm thực hiện trên một hoạt động và sinh hoạt giải trí trong một khoảng chừng thời gian rõ ràng. Nó là tổng ngân sách phát sinh trong việc hoàn thành xong việc làm mà EV đo lường. AC nên phải tương ứng trong định nghĩa những gì đã được ngân sách trong PV và được đo lường trong EV (ví dụ, giờ công trực tiếp, ngân sách trực tiếp, hoặc tất cả những ngân sách gồm có cả ngân sách gián tiếp). AC sẽ không còn số lượng giới hạn trên; bất kể điều gì được chi ra để đạt được những EV sẽ được đo lường. Chênh lệch từ ngân sách cơ sở đã được phê duyệt cũng tiếp tục được giám sát:
• Chênh lệch tiến độ. Chênh lệch tiến độ (SV) là thước đo hiệu suất tiến độ được màn biểu diễn như sự khác lạ giữa giá trị thu được và giá trị kế hoạch. Nó là số tiền mà dự án công trình bất Động sản là trước hoặc sau thời gian kế hoạch dự kiến, tại thuở nào điểm nào đó. Nó là thước đo hiệu suất tiến độ trong một dự án công trình bất Động sản. Nó bằng với giá trị thu được (EV) trừ đi giá trị kế hoạch (PV). Chênh lệch tiến độ EVM là một thước đo hữu ích ở chỗ nó hoàn toàn có thể cho biết thêm thêm khi một dự án công trình bất Động sản đang chậm hay vượt Tiến độ cơ sở của nó.Chênh lệch tiến độ EVM ở đầu cuối sẽ bằng không khi dự án công trình bất Động sản được hoàn thành xong chính bới tất cả những giá trị dự kiến sẽ được thu về. Chênh lệch tiến độ được sử dung tốt nhất lúc kết phù phù hợp với phương pháp quỹ đạo số lượng giới hạn (CPM) lập kế hoạch và quản lý rủi ro. Phương trình: SV = EV - PV
• Chênh lệch ngân sách. Chênh lệch ngân sách (CV) là số tiền thâm hụt ngân sách hay dư thừa tại thuở nào điểm nào đó, thể hiện như sự khác lạ giữa giá trị thu được và ngân sách thực tế. Nó là thước đo hiệu suất ngân sách trên một dự án công trình bất Động sản. Nó bằng với giá trị thu được (EV) trừ đi ngân sách thực tế (AC). Chênh lệch ngân sách vào cuối của dự án công trình bất Động sản sẽ là sự việc khác lạ giữa ngân sách tại thời điểm hoàn thành xong (BAC) và số tiền thực tế tiêu pha.
Chỉ số CV đặc biệt quan trọng chính bới nó đã cho tất cả chúng ta biết quan hệ của hoạt động và sinh hoạt giải trí vật chất với ngân sách bỏ ra. CV tiêu cực thường là sự việc trở ngại vất vả cho những dự án công trình bất Động sản phục hồi. Phương trình:CV = EV - ACCác giá trị SV và CV hoàn toàn có thể được quy đổi thành những chỉ số hiệu suất cao để phản ánh ngân sách và tiến độ thực hiện dự án công trình bất Động sản bất kỳ để so sánh với tất cả những dự án công trình bất Động sản khác hoặc trong một khuôn khổ đầu tư của dự án công trình bất Động sản này. Sự chênh lệch rất hữu ích để xác định tình trạng của dự án công trình bất Động sản.• Chỉ số hiệu suất tiến độ. Chỉ số hiệu suất tiến độ (SPI) là một giải pháp hiệu suất cao kế hoạch thể hiện như tỷ lệ của giá trị thu được giá trị kế hoạch. Các giải pháp có hiệu suất cao ra làm sao với những nhóm dự án công trình bất Động sản được sử dụng thời gian của tớ. Khi nó được sử dụng kết phù phù hợp với những chỉ số hiệu suất ngân sách (CPI) dự báo dự trù hoàn thành xong dự án công trình bất Động sản ở đầu cuối. Một giá trị SPI < 1,0 chỉ ra rằng có rất ít việc đã được hoàn thành xong sớm hơn so với kế hoạch. Một SPI > 1.0 chỉ ra rằng việc làm đã được hoàn thành xong sớm hơn so với kế hoạch. Kể từ khi SPI đo lường tất cả những việc làm dự án công trình bất Động sản, việc thực hiện trên quỹ đạo số lượng giới hạn cũng cần phải được phân tích để xác định xem dự án công trình bất Động sản sẽ kết thúc trước hoặc sau ngày kết thúc theo kế hoạch của tớ. SPI bằng tương đương với tỷ lệ EV trên PV.
Phương trình: SPI = EV / PV• Chỉ số hiệu suất ngân sách. Chỉ số hiệu suất ngân sách (CPI) là thước đo hiệu suất cao ngân sách của tài nguyên ngân sách, thể hiện dưới một tỷ lệ giá trị thu được tới ngân sách thực tế. Nó được xem là thước đo quan trọng nhất EVM và là những giải pháp hiệu suất cao ngân sách cho những việc làm đã hoàn thành xong. Một giá trị chỉ số CPI < 1 đã cho tất cả chúng ta biết việc sử dụng những nguồn lực được phân bổ cho dự án công trình bất Động sản không đạt hiệu suất cao tốt. Một giá trị chỉ số CPI > 1 chỉ ra việc sử dụng những nguồn lực được phân bổ cho dự án công trình bất Động sản đạt hiệu suất cao tốt. CPI bằng tỷ lệ EV trên AC. Các chỉ số này rất hữu ích để xác định tình trạng dự án công trình bất Động sản và đáp ứng một cơ sở để dự trù kết quả ngân sách và tiến độ dự án công trình bất Động sản. Phương trình: CPI = EV / AC
Ba thông số của giá trị kế hoạch, giá trị thu được, và ngân sách thực tế hoàn toàn có thể được theo dõi và báo cáo trên cơ sở thời gian theo thời gian (thường là hàng tuần hoặc hàng tháng) và trên cơ sở tích lũy. Hình 7-12 sử dụng đường cong - S để hiển thị tài liệu EV cho một dự án công trình bất Động sản được thực hiện trên ngân sách và sau tiến độ.7.4.2.2 Dự báo
Như sự tiến triển dự án công trình bất Động sản, nhóm dự án công trình bất Động sản hoàn toàn có thể phát triển một dự báo cho dự trù tại thời điểm hoàn thành xong (EAC) điều hoàn toàn có thể khác với ngân sách tại thời điểm hoàn thành xong (BAC) nhờ vào hiệu suất của dự án công trình bất Động sản. Nếu nó trở nên rõ ràng rằng BAC không hề khả thi, quản lý dự án công trình bất Động sản nên xem xét những dự báo EAC. Dự báo EAC liên quan đến việc dự báo những điều kiện và những sự kiện trong tương lai của dự án công trình bất Động sản nhờ vào thông tin hiệu suất hiện tại và những kiến thức khác có sẵn tại thời điểm dự báo. Dự báo được tạo ra, update, và tái phát hành nhờ vào tài liệu hiệu suất thao tác (mục 4.3.3.2) được đáp ứng như thực hiện dự án công trình bất Động sản. tin tức hiệu suất việc làm gồm có hiệu suất trước đây của dự án công trình bất Động sản và những thông tin hoàn toàn có thể tác động dự án công trình bất Động sản trong tương lai.EACs thường nhờ vào ngân sách thực tế phát sinh cho để hoàn thành xong việc làm, cộng với một dự trù để hoàn thành xong (ETC) những việc làm còn sót lại. Bổn phận của những nhóm dự án công trình bất Động sản để Dự kiến những gì nó hoàn toàn có thể gặp phải trong việc thực hiện ETC, nhờ vào kinh nghiệm tay nghề của tớ cho tới nay. Phương pháp EVM hoạt động và sinh hoạt giải trí tốt cùng với những dự báo dẫn những ngân sách thiết yếu EAC. Phương pháp phổ biến nhất để dự báo EAC là một hướng dẫn, tổng kết theo trình tự thi công bởi người quản lý dự án công trình bất Động sản và nhóm dự án công trình bất Động sản.Phương pháp EAC theo trình tự thi công của người quản lý dự án công trình bất Động sản xây dựng nhờ vào ngân sách thực tế và kinh nghiệm tay nghề phát sinh cho việc làm đã hoàn thành xong, và đòi hỏi một dự trù mới để hoàn thành xong việc làm còn sót lại của dự án công trình bất Động sản. Phương trình:EAC = AC + ETC Theo trình tự thi côngViệc thực hiện EAC của người quản lý dự án công trình bất Động sản thật sự nhanh gọn so với một loạt những tính toán EACs đại diện cho những trường hợp rủi ro rất khác nhau. Khi tính toán giá trị EAC, chỉ số CPI và giá trị SPI thường được sử dụng. Trong khi tài liệu EVM nhanh gọn đáp ứng nhiều thống kê EACs, chỉ có ba trong những phương pháp phổ biến hơn được mô tả như sau:• Dự báo EAC cho việc làm ETC thực hiện theo tỷ giá ngân sách. Phương pháp EAC này đồng ý việc thực hiện dự án công trình bất Động sản thực tế cho tới nay (mặc dầu thuận lợi hay bất lợi) như đại diện bởi những ngân sách thực tế, và Dự kiến rằng tất cả những việc làm ETC trong tương lai sẽ được thực hiện theo tỷ giá ngân sách. Khi việc làm thực tế không thuận lợi, giả định rằng hiệu suất trong tương lai sẽ được cải tổ nên nó chỉ được đồng ý khi được tương hỗ bởi phân tích rủi ro của dự án công trình bất Động sản.
Phương trình: EAC = AC + (BAC - EV)• Dự báo EAC cho việc làm ETC thực hiện trên chỉ số CPI hiện tại. Phương pháp này giả định những gì dự án công trình bất Động sản đã có kinh nghiệm tay nghề cho tới nay hoàn toàn có thể được dự kiến sẽ tiếp tục trong tương lai. Công việc vv được giả định được thực hiện tại những chỉ số tích lũy cùng một hiệu suất ngân sách (CPI) như phát sinh của dự án công trình bất Động sản cho tới nay. Phương trình: EAC = BAC / CPI
• Dự báo EAC cho việc làm ETC xem xét cả hai yếu tố SPI và CPI. Trong dự báo này, việc làm ETC sẽ được thực hiện với một tốc độ hiệu suất cao mà xem xét cả về chỉ số ngân sách và hiệu suất cao tiến độ. Phương pháp này thật sự hữu ích khi tiến độ dự án công trình bất Động sản là một yếu tố ảnh hưởng đến sự nỗ lực ETC. Các biến thể của phương pháp này đối trọng chỉ số CPI và SPI tại những giá trị rất khác nhau (ví dụ, 80/20, 50/50, hoặc một số trong những tỷ lệ khác) theo đánh giá của người quản lý dự án công trình bất Động sản. Phương trình:EAC = AC + [(BAC - EV) / (CPI × SPI)]Mỗi phương pháp hoàn toàn có thể áp dụng cho bất kỳ dự án công trình bất Động sản nhất định nào và sẽ đáp ứng cho đội ngũ quản lý dự án công trình bất Động sản một tín hiệu "chú ý sớm" nếu dự báo EAC không nằm trong dung sai hoàn toàn có thể đồng ý được.
7.4.2.3 Chỉ số hiệu suất để hoàn thành xong (TCPI)
Chỉ số hiệu suất để hoàn thành xong (TCPI) là thước đo hiệu suất ngân sách thiết yếu đạt được với những nguồn lực còn sót lại để đáp ứng tiềm năng quản lý quy định, thể hiện bằng tỷ lệ ngân sách để hoàn thành xong việc làm nổi bật tới ngân sách còn sót lại. TCPI là chỉ số hiệu suất ngân sách tính toán hoàn toàn có thể đạt được trên những việc làm còn sót lại để đáp ứng tiềm năng quản lý quy định, ví dụ như BAC hoặc EAC. Nếu BAC trở nên rõ ràng rằng nó không hề khả thi, quản lý dự án công trình bất Động sản nên xem xét những dự báo EAC. Khi được đồng ý, EAC hoàn toàn có thể thay thế BAC trong tính toán TCPI. Phương trình cho TCPI nhờ vào BAC:Khái niệm về TCPI được trình bày trong Hình 7-13. Phương trình cho TCPI được hiển thị ở bên trái thấp hơn như những việc làm còn sót lại (định nghĩa là BAC trừ EV) chia cho số tiền còn sót lại (hoàn toàn có thể là một trong hai - BAC trừ AC, hoặc EAC trừ AC).Nếu chỉ số CPI tích lũy hạ xuống dưới mức cơ sở (như trong hình 7-13), tất cả những việc làm trong tương lai của dự án công trình bất Động sản sẽ nên phải được thực hiện ngay lập tức trong phạm vi của TCPI (BAC) (như đã được phản ánh trong dòng đầu của Hình 7 - 13) để nằm lại trong khoảng chừng BAC được cho phép. Cho dù “mức độ hiệu suất cao hoàn toàn có thể đạt được” được phê duyệt nhờ vào một số trong những xem xét, gồm có rủi ro, tiến độ và hiệu suất kỹ thuật. Mức độ thành quả được hiển thị như những dòng TCPI (EAC). Phương trình cho TCPI nhờ vào EAC:(BAC - EV) / (EAC - AC)
Các công thức EVM được đáp ứng trong Bảng 7-1.7.4.2.4 Đánh giá hiệu suất
Đánh giá hiệu suất là sự việc so sánh hiệu suất ngân sách theo thời gian, những tiến độ hoạt động và sinh hoạt giải trí hoặc gói việc làm vượt quá, vượt ngầm ngân sách, và kinh phí đầu tư dự kiến thiết yếu để hoàn thành xong việc làm được tiến hành. Nếu EVM đang được sử dụng, những thông tin sau sẽ được xác định:• Phân tích chênh lệch. Phân tích chênh lệch, như được sử dụng trong EVM, là lời lý giải (nguyên nhân, tác động và giải pháp khắc phục) cho việc chênh lệch ngân sách (CV = EV - AC), chênh lệch tiến độ (SV = EV - PV), và chênh lệch phương sai tại thời điểm hoàn thành xong (VAC = BAC - EAC). Chênh lệch ngân sách và tiến độ là những số đo thường xuyên nhất phân tích. Đối với dự án công trình bất Động sản không sử dụng Quản lý giá trị thu được, phân tích chênh lệch tương tự hoàn toàn có thể được thực hiện bằng phương pháp so sánh ngân sách hoạt động và sinh hoạt giải trí kế hoạch với ngân sách hoạt động và sinh hoạt giải trí thực tế để xác định chênh lệch Một trong những ngân sách cơ sở và ngân sách thưc tế để thực hiện dự án công trình bất Động sản. Phân tích sâu hơn hoàn toàn có thể được thực hiện để xác định nguyên nhân và mức độ chênh lệch so với tiến độ cơ sở và bất kỳ hành vi khắc phục hoặc phòng tránh nếu thiết yếu. Đo lường hiệu suất ngân sách được sử dụng để đánh giá tầm quan trọng của sự việc thay đổi đến cơ sở giá gốc. Một khía cạnh quan trọng của trấn áp ngân sách dự án công trình bất Động sản gồm có việc xác định nguyên nhân và mức độ chênh lệch so với ngân sách cơ sở (Phần 7.3.3.1) và quyết định có hành vi khắc phục hoặc phòng tránh nếu thiết yếu. Phạm vi chênh lệch tỷ lệ hoàn toàn có thể đồng ý được sẽ có xu hướng giảm như nhiều việc làm được làm.
• Phân tích xu hướng. Phân tích xu hướng kiểm tra thực hiện dự án công trình bất Động sản theo thời gian để xác định hiệu suất đang được cải tổ hay xấu đi. Kỹ thuật phân tích đồ họa vẫn có mức giá trị để tìm hiểu hiệu suất cho tới nay và để so sánh với những tiềm năng hiệu suất trong tương lai theo hình thức BAC so với EAC và với thời điểm hoàn thành xong.
• Hiệu suất giá trị tìm được. Hiệu suất giá trị thu được so sánh cơ sở đo lường hiệu suất với tiến độ thực tế và hiệu suất cao ngân sách. Nếu EVM không được sử dụng, việc phân tích những ngân sách cơ sở so với ngân sách thực tế cho việc làm thực hiện được sử dụng để so sánh hiệu suất ngân sách.
7.4.2.5 Phần mềm Quản lý dự án công trình bất Động sản
Phần mềm quản lý dự án công trình bất Động sản thường được sử dụng để theo dõi ba đặc điểm EVM (PV, EV, và AC), để hiển thị những xu hướng đồ họa, và dự báo một loạt những kết quả dự án công trình bất Động sản ở đầu cuối hoàn toàn có thể.7.4.2.6 Phân tích dự trữ
Trong trấn áp ngân sách, phân tích dự trữ được sử dụng để theo dõi tình trạng của dự trữ ngân sách và quản lý dự trữ cho dự án công trình bất Động sản để xác định xem liệu những quỹ dự trữ có còn thiết yếu hoặc nếu dự trữ tương hỗ update nên phải được yêu cầu.Như thao tác trên tiến triển dự án công trình bất Động sản, những quỹ dự trữ hoàn toàn có thể được sử dụng theo đúng kế hoạch để trang trải những ngân sách của sự việc việc giảm thiểu rủi ro hay sự kiện khác. Hoặc, nếu những sự kiện rủi ro hoàn toàn có thể xảy ra hay là không xảy ra, những khoản dự trữ không sử dụng hoàn toàn có thể được gỡ bỏ từ ngân sách dự án công trình bất Động sản để giải phóng những nguồn lực cho những dự án công trình bất Động sản hoặc những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt khác. Phân tích rủi ro tương hỗ update trong dự án công trình bất Động sản hoàn toàn có thể đưa ra nhu yếu yêu cầu dự trữ tương hỗ update được thêm vào ngân sách dự án công trình bất Động sản.Quản lý và dự trữ dự trữ được đề cập rõ ràng hơn trong mục 7.2.2.6.7.4.3 Chi phí trấn áp: kết quả đầu ra
7.4.3.1 tin tức hiệu suất làm việcViệc tính toán CV, SV, CPI, SPI, TCPI, và những giá trị VAC cho những thành phần WBS, đặc biệt là gói việc làm và những tài khoản trấn áp, được ghi nhận và thông báo cho những bên liên quan.
7.4.3.2 Dự báo ngân sách
Mỗi việc tính toán giá trị EAC hoặc giá trị EAC theo trình tự thi công là một tài liệu và được thông báo cho những bên liên quan.7.4.3.3 Yêu cầu thay đổi
Phân tích hiệu suất cao dự án công trình bất Động sản hoàn toàn có thể dẫn đến một yêu cầu thay đổi những ngân sách cơ sở hoặc những thành phần khác của kế hoạch quản lý dự án công trình bất Động sản. Thay đổi những yêu cầu hoàn toàn có thể gồm có hành vi phòng tránh hoặc khắc phục, và được xử lý để xem xét và sắp xếp thông qua Quá trình thực hiện trấn áp thay đổi tích hợp(Phần 4.5).7.4.3.4 Cập nhật kế hoạch quản lý dự án công trình bất Động sản
Các yếu tố của kế hoạch quản lý dự án công trình bất Động sản hoàn toàn có thể được update gồm có, nhưng không số lượng giới hạn:• Chi phí cơ sở. Những thay đổi đối với ngân sách cơ sở được phối hợp để đáp ứng với những thay đổi đã được phê duyệt trong quy mô, nguồn lực hoạt động và sinh hoạt giải trí, hoặc dự trù ngân sách. Trong một số trong những trường hợp, chênh lệch ngân sách hoàn toàn có thể rất nghiêm trọng vì vậy sửa đổi ngân sách cơ sở là thiết yếu để đáp ứng một cơ sở thực tế để đo lường hiệu suất.
• Kế hoạch quản lý ngân sách. Những thay đổi trong kế hoạch quản lý ngân sách, ví dụ như thay đổi ngưỡng trấn áp hoặc mức quy định độ đúng chuẩn thiết yếu trong việc quản lý ngân sách của dự án công trình bất Động sản, được phối hợp để đáp ứng với thông tin phản hồi từ những bên liên quan.
7.4.3.5 Cập nhật tài liệu dự án công trình bất Động sản
Dữ liệu dự án công trình bất Động sản hoàn toàn có thể được update gồm có, nhưng không số lượng giới hạn:• Dự toán ngân sách,• Cơ sở dự trù.7.4.3.6 Cập nhật quy trình tổ chức tài sản update
Quy trình tổ chức tài sản hoàn toàn có thể được update gồm có, nhưng không số lượng giới hạn:• Nguyên nhân của Chênh lệch,• Hành động khắc phục được chọn và nguyên do,• Cơ sở tài liệu tài chính,• Các bài học kinh nghiệm tay nghề kinh nghiệm tay nghề từ việc trấn áp ngân sách dự án công trình bất Động sản.
posted 11 Jul 2015, 02:18 by Thuý Thanh [ updated 28 Jul 2015, 18:49 ]
Chapter 4: Project integration Management
Project Integration Management includes the processes and activities to identify, define, combine, unify, and coordinate the various processes and project management activities within the Project Management Process Groups. In the project management context, integration includes characteristics of unification, consolidation, communication, and integrative actions that are crucial to controlled project execution through completion, successfully managing stakeholder expectations, and meeting requirements. Project Integration Management includes making choices about resource allocation, making trade-offs among competing objectives and alternatives, and managing the interdependencies among the project management Knowledge Areas. The project management processes are usually presented as discrete processes with defined interfaces while, in practice, they overlap and interact in ways that cannot be completely detailed in thePMBOK® Guide.Figure 4-1 provides an overview of the Project Integration Management processes, which are as follows:
4.1 Develop Project charter
The process of developing a document that formally authorizes the existence of a project and provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities.4.2 Develop Project Management Plan
The process of defining, preparing, and coordinating all subsidiary plans and integrating them into a comprehensive project management plan. The project’s integrated baselines and subsidiary plans may be included within the project management plan.4.3 Direct and Manage Project Work
The process of leading and performing the work defined in the project management plan and implementing approved changes to achieve the project’s objectives.4.4 Monitor and control Project Work
The process of tracking, reviewing, and reporting project progress against the performance objectives defined in the project management plan.4.5 Perform Integrated change control
The process of reviewing all change requests; approving changes and managing changes to deliverables, organizational process assets, project documents, and the project management plan; and communicating their disposition.4.6 close Project or Phase
The process of finalizing all activities across all of the Project Management Process Groups to formally complete the phase or project.These processes interact with each other and with processes in other Knowledge Areas as described in detail in Section 3 and Annex A1.The need for Project Integration Management is necessary in situations where individual processes interact. For example, a cost estimate needed for a contingency plan involves integrating the processes in the Project Cost, Time, and Risk Management Knowledge Areas. When additional risks associated with various staffing alternatives are identified, then one or more of those processes may be revisited. The project deliverables may also need integrating with ongoing operations of the performing organization, the requesting organization, and with the long-term strategic planning that takes future problems and opportunities into consideration. Project Integration Management also includes the activities needed to manage project documents to ensure consistency with the project management plan and product, service, or capability deliverables.Most experienced project management practitioners know there is no single way to manage a project. They apply project management knowledge, skills, and required processes in a preferred order and with varying rigor to achieve the desired project performance. However, the determination that a particular process is not required does not mean that it should not be addressed. The project manager and project team need to address every process and the project environment to determine the level of implementation for each process within the project. If a project has more than one phase, the level of rigor applied within each of the project phases should be appropriate for each phase. This determination is also addressed by the project manager and project team.The integrative nature of projects and project management can be understood by thinking of other types of activities performed while completing a project. Examples of some activities performed by the project management team are:- Develop, review, analyze, and understand the scope. This includes the project and product requirements, criteria, assumptions, constraints, and other influences related to a project, and how each will be managed or addressed within the project;Transform the collected project information into a project management plan using a structured approach as described in thePMBOK® Guide;Perform activities to produce project deliverables; andMeasure and monitor the project’s progress and take appropriate action to meet project objectives.
The links among the processes in the Project Management Process Groups are often iterative in nature. For example, the Planning Process Group provides the Executing Process Group with a documented project management plan early in the project and then updates the project management plan if changes occur as the project progresses.Chương 4: Quản lý tích hợp dự án công trình bất Động sản
Quản lý Tích hợp dự án công trình bất Động sản gồm có những qui trình và những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt để xác định, vạch rõ, phối hợp, thống nhất và phối hợp những qui trình rất khác nhau và những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt quản lý dự án công trình bất Động sản trong những nhóm qui trình quản lý dự án công trình bất Động sản. Trong toàn cảnh quản lý dự án công trình bất Động sản, tích hợp gồm có những đặc điểm của sự việc thống nhất, hợp nhất, truyền thông, và hoạt động và sinh hoạt giải trí tích hợp, đó là những yếu tố rất quan trọng để thực hiện dự án công trình bất Động sản được trấn áp thông qua việc hoàn thành xong, quản lý thành công mong đợi của những bên liên quan, và đáp ứng yêu cầu. Quản lý Tích hợp dự án công trình bất Động sản gồm có việc lựa chọn, phân bổ nguồn lực, làm cân đối Một trong những tiềm năng và giải pháp thay thế đối đầu đối đầu và quản lý phụ thuộc lẫn nhau Một trong những nghành kiến thức và kỹ năng quản lý dự án công trình bất Động sản. Các quy trình quản lý dự án công trình bất Động sản thường được trình bày như những quy trình riêng biệt với những định nghĩa chung, trong khi, trên thực tế, chúng chồng chéo lên nhau và tương tác theo nhiều cách thức mà không thể được trình bày hoàn toàn rõ ràng trong PMBOK ® Guide.Hình 4-1 đáp ứng một chiếc nhìn tổng quan về những qui trình quản lý tích hợp dự án công trình bất Động sản, rõ ràng như sau:
4.1 Xây dựng Điều lệ Dự án
Quy trình xây dựng một tài liệu chính thức được cho phép sự tồn tại của một dự án công trình bất Động sản và đáp ứng cho những người dân quản lý dự án công trình bất Động sản có quyền áp dụng những nguồn lực của tổ chức cho những hoạt động và sinh hoạt giải trí của dự dự án công trình bất Động sản.4.2 Xây dựng Kế hoạch Quản lý Dự án
Quá trình xác định, sẵn sàng sẵn sàng và phối hợp tất cả những kế hoạch thành phần và tích hợp chúng vào một kế hoạch quản lý dự án công trình bất Động sản toàn diện. Đường cơ sở tích hợp của dự án công trình bất Động sản và kế hoạch thành phần hoàn toàn có thể được gồm có trong kế hoạch quản lý dự án công trình bất Động sản.4,3 Chỉ đạo và Quản lý Công việc Dự án
Các qui trình lãnh đạo và thực hiện việc làm được xác định trong kế hoạch quản lý dự án công trình bất Động sản và thực hiện những thay đổi đã được phê duyệt để đạt được tiềm năng của dự án công trình bất Động sản.4.4 Giám sát và trấn áp việc làm dự án công trình bất Động sản
Quá trình theo dõi, rà soát và báo cáo tiến độ dự án công trình bất Động sản so với tiềm năng thực hiện được xác định trong kế hoạch quản lý dự án công trình bất Động sản.4.5 Thực hiện trấn áp thay đổi tích hợp
Các qui trình xem xét tất cả những yêu cầu thay đổi, phê duyệt những thay đổi và quản lý thay đổi để phân phối, tài sản quá trình tổ chức, tài liệu dự án công trình bất Động sản, và kế hoạch quản lý dự án công trình bất Động sản; và truyền thông những quyết định thay đổi.4.6 Kết thúc Dự án hoặc quá trình
Quá trình hoàn thiện tất cả những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt trên tất cả những nhóm qui trình quản lý dự án công trình bất Động sản để chính thức hoàn thành xong quá trình hoặc dự án công trình bất Động sản.Các qui trình tương tác với nhau và với những qui trình trong những nghành kiến thức và kỹ năng khác ví như mô tả rõ ràng trong Phần 3 và Phụ lục A1.Nhu cầu quản lý tích hợp dự án công trình bất Động sản là thiết yếu trong những tình huống tương tác của những qui trình riêng biệt. Ví dụ, ước tính ngân sách thiết yếu cho một kế hoạch dự trữ liên quan đến việc tích hợp những quy trình Chi phí Dự án, Thời gian, và Lĩnh vực Kiến thức Quản lý Rủi ro. Khi rủi ro được kết phù phù hợp với việc lựa chọn thay thế nhân sự rất khác nhau được xác định, khi đó một hoặc nhiều quy trình hoàn toàn có thể được xem xét lại. Chuyển giao dự án công trình bất Động sản cũng hoàn toàn có thể nên phải kết phù phù hợp với những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt liên tục của bên giao, bên nhận, và kết phù phù hợp với quy hoạch kế hoạch dài hạn có yêu cầu xem xét đến những thử thách và thời cơ trong tương lai. Tích hợp Quản lý dự án công trình bất Động sản cũng gồm có những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt thiết yếu để quản lý những tài liệu dự án công trình bất Động sản cho phù phù phù hợp với kế hoạch quản lý dự án công trình bất Động sản và sản phẩm, dịch vụ, hoặc kĩ năng chuyển giao.Hầu hết những nhà quản lý dự án công trình bất Động sản có kinh nghiệm tay nghề đều hiểu rằng không còn một phương pháp cố định và thắt chặt nào để quản lý dự án công trình bất Động sản. Họ áp dụng kiến thức và kỹ năng quản lý dự án công trình bất Động sản, kỹ năng, và những quy trình thiết yếu trong một thứ tự ưu tiên và với sự ngặt nghèo rất khác nhau để dự án công trình bất Động sản đạt được hiệu suất cao mong ước. Tuy nhiên, việc xác định rằng, một quy trình rõ ràng là không thiết yếu không nghĩa là nó tránh việc được xử lý và xử lý. Quản lý dự án công trình bất Động sản và nhóm dự án công trình bất Động sản nên phải xử lý và xử lý tất cả những quy trình và môi trường tự nhiên thiên nhiên dự án công trình bất Động sản để xác định mức độ thực hiện cho từng quy trình trong dự án công trình bất Động sản. Nếu một dự án công trình bất Động sản có nhiều hơn nữa một quá trình, mức độ ngặt nghèo áp dụng trong từng quá trình dự án công trình bất Động sản phải phù phù phù hợp với từng quá trình. Quyết định này cũng khá được đề cập bởi người quản lý dự án công trình bất Động sản và nhóm dự án công trình bất Động sản.Tính chất tích hợp của những dự án công trình bất Động sản và quản lý dự án công trình bất Động sản hoàn toàn có thể được hiểu qua nhiều chủng loại hoạt động và sinh hoạt giải trí thực hiện trong quá trình hoàn thành xong dự án công trình bất Động sản. Ví dụ về một số trong những hoạt động và sinh hoạt giải trí được thực hiện bởi đội ngũ quản lý dự án công trình bất Động sản là:- Xây dựng, rà soát, phân tích, và hiểu được phạm vi. Dự án và những sản phẩm gồm có: những yêu cầu, tiêu chuẩn, giả định, trở ngại vất vả, và những ảnh hưởng khác liên quan đến một dự án công trình bất Động sản, và làm thế nào để quản lý hoặc xử lý và xử lý mỗi nội dung đó trong dự án công trình bất Động sản;Chuyển đổi những thông tin dự án công trình bất Động sản thu thập vào một kế hoạch quản lý dự án công trình bất Động sản, sử dụng một phương pháp tiếp cận có cấu trúc như mô tả trong PMBOK® Guide;Thực hiện những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt để phân phối sản phẩm dự án công trình bất Động sản;Đo lường và giám sát tiến độ của dự án công trình bất Động sản và có hoạt động và sinh hoạt giải trí thích hợp để đáp ứng tiềm năng dự án công trình bất Động sản.
Projects are initiated by an entity external to the project such as a sponsor, program or project management office (PMO) staff person, or a portfolio governing body toàn thân chairperson or authorized representative. The project initiator or sponsor should be the level that is appropriate to procure funding and commit resources to the project. Projects are initiated due to internal business needs or external influences. These needs or influences often trigger the creation of a needs analysis, feasibility study, business case, or description of the situation that the project will address. Chartering a project validates alignment of the project to the strategy and ongoing work of the organization. A project charter is not considered to be a contract, because there is no consideration or money promised or exchanged in its creation.
4.1 Xây dựng điều lệ dự ánXây dựng điều lệ dự án công trình bất Động sản là quá trình phát triển một tài liệu chính thức được cho phép sự tồn tại của một dự án công trình bất Động sản và quy định cho những người dân quản lý dự án công trình bất Động sản có quyền áp dụng những nguồn lực của tổ chức để thực hiện những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt dự án công trình bất Động sản. Các quyền lợi quan trọng của quy trình này là một khởi đầu được xác định rõ dự án công trình bất Động sản và ranh giới dự án công trình bất Động sản, tạo ra một hồ sơ chính thức của dự án công trình bất Động sản, và là cách trực tiếp để cho quản lý cấp cao chính thức đồng ý và cam kết với dự án công trình bất Động sản. Các yếu tố đầu vào, những công cụ và kỹ thuật, và những kết quả đầu ra cho quy trình này được thể hiện trong hình 4-2. Hình 4-3 mô tả sơ đồ luồng tài liệu của quá trình này.Điều lệ dự án công trình bất Động sản thiết lập một quan hệ đối tác Một trong những tổ chức thực hiện và yêu cầu. Trong trường hợp những dự án công trình bất Động sản bên phía ngoài, hợp đồng chính thức thường là phương pháp ưu tiến để tiến hành thỏa thuận. Trong trường hợp này, nhóm dự án công trình bất Động sản sẽ trở thành người bán đáp ứng những điều kiện của một thanh toán giao dịch thanh toán mua từ một chủ thể bên phía ngoài. Một bản Điều lệ dự án công trình bất Động sản vẫn được sử dụng để thiết lập thỏa thuận nội bộ trong một tổ chức để đảm bảo Giao hàng đúng theo hợp đồng. Điều lệ dự án công trình bất Động sản đã được phê duyệt chính thức khởi xướng dự án công trình bất Động sản. Một người quản lý dự án công trình bất Động sản được xác định và phân công càng sớm trong thì dự án công trình bất Động sản càng khả thi, tốt nhất là trong khi những điều lệ dự án công trình bất Động sản đang được xây dựng và luôn luôn trước khi khởi đầu lập kế hoạch. Điều lệ của dự án công trình bất Động sản cần phải chủ dự án công trình bất Động sản phê duyệt. Điều lệ dự án công trình bất Động sản đáp ứng cho những người dân quản lý dự án công trình bất Động sản với quyền hạn để lập kế hoạch và thực hiện dự án công trình bất Động sản. Điều này cũng chỉ ra rằng người quản lý dự án công trình bất Động sản tham gia vào quá trình xây dựng Điều lệ dự án công trình bất Động sản để đã có được một sự hiểu biết cơ bản những yêu cầu của dự án công trình bất Động sản. Sự hiểu biết này sẽ được cho phép phân bổ nguồn lực hiệu suất cao tốt hơn cho những hoạt động và sinh hoạt giải trí dự án công trình bất Động sản.
Các dự án công trình bất Động sản được khởi xướng bởi một chủ thể bên phía ngoài cho những dự án công trình bất Động sản như thể Chủ đầu tư, người đại diện của chương trình hoặc Văn phòng Quản lý Dự án (PMO), hoặc một quản trị hoặc người đại diện được ủy quyền của cơ quan quản lý đầu tư. Người khởi tạo dự án công trình bất Động sản hoặc nhà tài trợ nên có trình độ phù hợp để shopping, tài trợ và cam kết nguồn lực cho dự án công trình bất Động sản. Dự án được khởi tạo do nhu yếu trách nhiệm nội bộ hoặc ảnh hưởng bên phía ngoài. Những nhu yếu hoặc ảnh hưởng thường kích hoạt việc tạo ra một phân tích nhu yếu, nghiên cứu và phân tích khả thi, trường hợp marketing thương mại, hoặc mô tả tình huống mà dự án công trình bất Động sản sẽ xử lý và xử lý. Thuê một dự án công trình bất Động sản xác nhận link của những dự án công trình bất Động sản kế hoạch và việc làm hiện tại của tổ chức. Một bản điều lệ dự án công trình bất Động sản không được xem là một hợp đồng, vì không còn tiền công hoặc cam kết về tiền, hoặc không còn sự trao đổi thương mại.
4.1.1 Develop Project Charter: Inputs4.1.1.1 Project Statement of WorkThe project statement of work (SOW) is a narrative description of products, services, or results to be delivered by a project. For internal projects, the project initiator or sponsor provides the statement of work based on business needs, product, or service requirements. For external projects, the statement of work can be received from the customer as part of a bid document, (e.g., a request for proposal, request for information, or request for bid) or as part of a contract. The SOW references the following:
• Business need. An organization’s business need may be based on a market demand, technological advance, legal requirement, government regulation, or environmental consideration. Typically, the business need and the cost-benefit analysis are contained in the business case to justify the project.
• Product scope description. The product scope description documents the characteristics of the product, service, or results that the project will be undertaken to create. The description should also document the relationship between the products, services, or results being created and the business need that the project will address.
• Strategic plan. The strategic plan documents the organization’s strategic vision, goals, and objectives and may contain a high-level mission statement. All projects should be aligned with their organization’s strategic plan. Strategic plan alignment ensures that each project contributes to the overall objections of the organization.
4.1.1.2 Business caseThe business case or similar document describes the necessary information from a business standpoint to determine whether or not the project is worth the required investment. It is commonly used for decision making by managers or executives above the project level. Typically, the business need and the cost-benefit analysis are contained in the business case to justify and establish boundaries for the project, and such analysis is usually completed by a business analyst using various stakeholder inputs. The sponsor should agree to the scope and limitations of the business case. The business case is created as a result of one or more of the following:• Market demand (e.g., a car company authorizing a project to build more fuel-efficient cars in response to gasoline shortages),• Organizational need (e.g., due to high overhead costs a company may combine staff functions and streamline processes to reduce costs.),• Customer request (e.g., an electric utility authorizing a project to build a new substation to serve a new industrial park),• Technological advance (e.g., an airline authorizing a new project to develop electronic tickets instead of paper tickets based on technological advances),• Legal requirement (e.g., a paint manufacturer authorizing a project to establish guidelines for handling toxic materials),• Ecological impacts (e.g., a company authorizing a project to lessen its environmental impact), or• Social need (e.g., a nongovernmental organization in a developing country authorizing a project to provide potable water systems, latrines, and sanitation education to communities suffering from high rates of cholera).
Each of the examples in this list may contain elements of risk that should be addressed. In the case of multiphase projects, the business case may be periodically reviewed to ensure that the project is on track to deliver the business benefits. In the early stages of the project life cycle, periodic review of the business case by the sponsoring organization also helps to confirm that the project is still aligned with the business case. The project manager is responsible for ensuring that the project effectively and efficiently meets the goals of the organization and those requirements of a broad set of stakeholders, as defined in the business case.
4.1.1: Xây dựng Điều lệ dự án công trình bất Động sản: Các thông số đầu vào4.1.1.1 Bản mô tả việc làm dự ánBản mô tả việc làm dự án công trình bất Động sản (SOW) là một mô tả tường thuật của sản phẩm, dịch vụ, hoặc kết quả của dự án công trình bất Động sản. Đối với những dự án công trình bất Động sản nội bộ, người khởi tạo dự án công trình bất Động sản hoặc chủ đầu tư đáp ứng bản mô tả việc làm nhờ vào nhu yếu marketing thương mại, sản phẩm, hoặc những yêu cầu dịch vụ. Đối với những dự án công trình bất Động sản bên phía ngoài, bản mô tả việc làm hoàn toàn có thể được nhận từ người tiêu dùng như thể một phần của hồ sơ mời thầu, (ví dụ., một yêu cầu đề xuất, yêu cầu thông tin, hoặc yêu cầu cho thầu) hoặc là một phần của hợp đồng. Bản mô tả việc làm liên quan đến những vấn đề dưới đây:
• Nhu cầu marketing thương mại. Nhu cầu marketing thương mại của tổ chức hoàn toàn có thể nhờ vào nhu yếu thị trường, tiến bộ công nghệ tiên tiến, yêu cầu pháp lý, quy định của chính phủ nước nhà, hoặc quan tâm đến môi trường tự nhiên thiên nhiên. Thông thường, nhu yếu marketing thương mại và phân tích ngân sách-quyền lợi nằm trong phương án marketing thương mại để chứng tỏ cho dự án công trình bất Động sản.
• Mô tả phạm vi sản phẩm. Tài liệu mô tả phạm vi sản phẩm nói về đặc tính của sản phẩm, dịch vụ, hoặc kết quả mà dự án công trình bất Động sản sẽ được thực hiện để tạo ra. Mô tả cũng nên ghi lại quan hệ Một trong những sản phẩm, dịch vụ, hoặc kết quả được tạo ra và nhu yếu marketing thương mại mà dự án công trình bất Động sản sẽ xử lý và xử lý.
• Kế hoạch kế hoạch. Kế hoạch kế hoạch là tài liệu chứng tỏ tầm nhìn kế hoạch của tổ, tiềm năng, và mục tiêu và hoàn toàn có thể gồm có mô tả trách nhiệm cấp cao. Tất cả những dự án công trình bất Động sản phải phù phù phù hợp với kế hoạch kế hoạch của tổ chức. Kế hoạch kế hoạch phải đảm nói rằng mỗi dự án công trình bất Động sản góp thêm phần vào tiềm năng tổng thể của tổ chức.
4.1.1.2 Trường hợp marketing thương mại
Trường hợp marketing thương mại hoặc tài liệu tương tự mô tả những thông tin thiết yếu từ một quan điểm marketing thương mại để xác định có hay là không dự án công trình bất Động sản có mức giá trị đầu tư yêu cầu. Nó thường được sử dụng cho việc ra quyết định của những nhà quản lý hoặc giám đốc điều hành trên những Lever dự án công trình bất Động sản. Thông thường, nhu yếu marketing thương mại và phân tích ngân sách-quyền lợi nằm trong trường hợp marketing thương mại để chứng tỏ và thiết lập ranh giới cho dự án công trình bất Động sản, và như vậy phân tích thường được hoàn thành xong bởi một nhà phân tích marketing thương mại sử dụng đầu vào những bên liên quan rất khác nhau. Nhà tài trợ nên đồng ý với phạm vi và số lượng giới hạn của trường hợp marketing thương mại. Trường hợp marketing thương mại được tạo ra như một kết quả của một hoặc nhiều điều sau đây:• Nhu cầu thị trường (ví dụ, một công ty xe hơi được cho phép xây dựng một dự án công trình bất Động sản tiết kiệm nhiên liệu xe ô tô để đáp ứng với tình trạng thiếu xăng),• Nhu cầu của tổ chức (ví dụ, do ngân sách quá cao nên một công ty hoàn toàn có thể phối hợp hiệu suất cao những nhân viên cấp dưới và sắp xếp hợp lý những quy trình để giảm ngân sách.)• Yêu cầu người tiêu dùng (ví dụ, một công ty điện lực được cho phép một dự án công trình bất Động sản xây dựng trạm biến áp mới để phục vụ cho một khu công nghiệp mới),• Tiến bộ công nghệ tiên tiến (ví dụ, một hãng hàng không được cho phép một dự án công trình bất Động sản mới để phát triển vé điện tử thay cho vé giấy nhờ vào công nghệ tiên tiến tiên tiến),• Yêu cầu pháp lý (ví dụ, một nhà sản xuất sơn được cho phép một dự án công trình bất Động sản thiết lập những hướng dẫn để xử lý vật liệu độc hại),• Tác động sinh thái (ví dụ, một công ty được cho phép một dự án công trình bất Động sản để giảm sút tác động môi trường tự nhiên thiên nhiên của nó), hoặc• Nhu cầu xã hội (ví dụ, một tổ chức phi chính phủ nước nhà trong nước đang phát triển được cho phép một dự án công trình bất Động sản đáp ứng khối mạng lưới hệ thống nước sạch, Tolet, và giáo dục vệ sinh môi trường tự nhiên thiên nhiên cho những hiệp hội có tỷ lệ mắc bệnh tả cao).Mỗi phòng trong số ví dụ trong list này hoàn toàn có thể có những yếu tố rủi ro tiềm ẩn tiềm ẩn cần phải xử lý và xử lý. Trong trường hợp những dự án công trình bất Động sản đa pha, trường hợp doanh nghiệp hoàn toàn có thể được xem xét định kỳ để đảm nói rằng dự án công trình bất Động sản đang đi đúng hướng để đáp ứng những quyền lợi marketing thương mại. Trong quá trình đầu của vòng đời dự án công trình bất Động sản, rà soát định kỳ của những trường hợp marketing thương mại của những tổ chức tài trợ cũng giúp xác nhận rằng dự án công trình bất Động sản vẫn còn link với những trường hợp marketing thương mại. Quản lý dự án công trình bất Động sản có trách nhiệm đảm nói rằng dự án công trình bất Động sản có hiệu suất cao và hiệu suất cao đáp ứng những tiềm năng của tổ chức và những yêu cầu của một tập hợp những bên liên quan, như được định nghĩa trong trường hợp marketing thương mại.
4.1.1.3 AgreementsAgreements are used to define initial intentions for a project. Agreements may take the form of contracts, memorandums of understanding (MOUs), service level agreements (SLA), letter of agreements, letters of intent, verbal agreements, email, or other written agreements. Typically, a contract is used when a project is being performed for an external customer.4.1.1.4 Enterprise Environmental Factors
Described in Section 2.1.5. The enterprise environmental factors that can influence the Develop Project Charter process include, but are not limited to:• Governmental standards, industry standards, or regulations (e.g. codes of conduct, quality standards, or worker protection standards),• Organizational culture and structure, and• Marketplace conditions.4.1.1.5 Organizational Process Assets
Described in Section 2.1.4. The organizational process assets that can influence the Develop Project Charterprocess include, but are not limited to:• Organizational standard processes, policies, and process definitions,• Templates (e.g., project charter template), and• Historical information and lessons learned knowledge base (e.g., projects, records, and documents; all project closure information and documentation; information about both the results of previous project selection decisions and previous project performance information; and information from the risk management activity).
4.1.1.3 Thỏa thuậnThỏa thuận được sử dụng để xác định mục tiêu ban đầu cho một dự án công trình bất Động sản. Hình thức của Thỏa thuận hoàn toàn có thể hoàn toàn có thể là: hợp đồng, biên bản ghi nhớ (MOU), thỏa thuận mức độ dịch vụ (SLA), thư của những hiệp định, thư thỏa thuận, thỏa thuận bằng lời nói, email, hoặc văn bản thoả thuận khác. Thông thường, một hợp đồng được sử dụng khi một dự án công trình bất Động sản đang được thực hiện cho một người tiêu dùng bên phía ngoài4.1.1.4 Yếu tố Môi trường Doanh nghiệp
Được mô tả trong mục 2.1.5. Yếu tố môi trường tự nhiên thiên nhiên doanh nghiệp hoàn toàn có thể ảnh hưởng đến quy trình Xây dựng Điều lệ Dự án, gồm có nhưng không số lượng giới hạn bởi:• Quy chuẩn, tiêu chuẩn ngành, hoặc những quy định (ví dụ như: quy tắc ứng xử, tiêu chuẩn chất lượng hoặc những tiêu chuẩn bảo vệ người lao động),• Văn hóa tổ chức và cơ cấu tổ chức, và• Điều kiện thị trường.4.1.1.5 Tài sản Quy trình của Tổ chức
Được mô tả trong mục 2.1.4.Tài sản quy trình của tổ chức hoàn toàn có thể ảnh hưởng đến quy trình Xây dựng Điều lệ Dự án gồm có, nhưng không số lượng giới hạn bởi:• Quy trình tổ chức tiêu chuẩn, chủ trương, định nghĩa quy trình,• Mẫu (ví dụ., mẫu điều lệ dự án công trình bất Động sản), và• tin tức lịch sử và bài học kinh nghiệm tay nghề kinh nghiệm tay nghề tri thức cơ sở (ví dụ., những dự án công trình bất Động sản, hồ sơ và tài liệu; tất cả những thông tin kết thúc dự án công trình bất Động sản và những tài liệu; thông tin về kết quả quyết định lựa chọn dự án công trình bất Động sản trước đây và thông tin thực hiện dự án công trình bất Động sản trước đó, và thông tin từ những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt quản lý rủi ro).
Page 2INITIALTING
4.1 Develop Project Charter - Xây dựng điều lệ dự án công trình bất Động sản
13.1 Identify Stakeholders - Xác định những bên liên quan
PLANNING
4.2 Develop Project Management Plan - Xây dựng kế hoạch quản lý dự án công trình bất Động sản
5.1 Plan Scope Management - Lập kế hoạch quản lý yêu cầu
5.2 Collect Requirements - Thu thập yêu cầu
5.3 Define Scope - Xác định phạm vi
5.4 Create WBS - Tạo cấu trúc phân rã việc làm
6.1 Plan Schedule Management - Lập kế hoạch quản lý lịch trình
6.2 Define Activities - Định rõ hoạt động và sinh hoạt giải trí
6.3 Sequence Activities - Sắp xếp những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt
6.4 Estimate Activity Resources - Ước lượng nguồn lực cho hoạt động và sinh hoạt giải trí
6.5 Estimate Activity Durations - Ước lượng thời gian hoàn thành xong hoạt động và sinh hoạt giải trí
6.6 Develop Schedule - Phát triển lịch trình dự án công trình bất Động sản
7.1 Plan Cost Management - Lập kế hoạch quản lý ngân sách
7.2 Estimate Costs - Ước lượng ngân sách
7.3 Determine Budget - Xác định ngân sách dự án công trình bất Động sản
8.1 Plan Quality Management - Lập kế hoạch quản lý chất lượng
9.1 Plan Human Resource Management - Lập kế hoạch quản lý nhân sự
10.1 Plan Communications Management - Lập kế hoạch quản lý tiếp xúc
11.1 Plan Risk Management - Lập kế hoạch quản lý rủi ro
11.2 Identify Risks - Xác định rủi ro
11.3 Perform Qualitative Risk Analysis - Phân tích định tính rủi ro
11.4 Perform Quantitative Risk Analysis - Phân tích định lượng rủi ro
11.5 Plan Risk Responses - Lập kế hoạch phản ứng rủi ro
12.1 Plan Procurement Management - Lập kế hoạch quản lý shopping
13.2 Plan Stakeholder Management - Lập kế hoạch quản lý những bên liên quan
EXCUTING
4.3 Direct and Manage Project Work - Chỉ đạo và quản lý việc làm dự án công trình bất Động sản
8.2 Perform Quality Assurance - Thực hiện đảm bảo chất lượng
9.2 Acquire Project Team - Thành lập đội dự án công trình bất Động sản
9.3 Develop Project Team - Phát triển đội dự án công trình bất Động sản
9.4 Manage Project Team - Quản lý đội dự án công trình bất Động sản
10.2 Manage Communications - Quản lý tiếp xúc
12.2 Conduct Procurements - Thực hiện shopping
13.3 Manage Stakeholder Engagement - Quản lý sự can dự của những bên liên quan
MONITOR AND CONTROLING
4.4 Monitor and Control Project Work - Theo dõi và trấn áp việc làm dự án công trình bất Động sản
4.5 Perform Integrated Change Control - Thực hiện trấn áp thay đổi tích hợp
5.5 Validate Scope - Kiểm tra phạm vi
5.6 Control Scope - Kiểm soát phạm vi
6.7 Control Schedule - Kiểm soát lịch trình dự án công trình bất Động sản
7.4 Control Costs - Kiểm soát ngân sách dự án công trình bất Động sản
8.3 Control Quality - Kiểm soát chất lượng
10.3 Control Communications - Kiểm soát tiếp xúc
11.6 Control Risks - Kiểm soát rủi ro
12.3 Control Procurements - Kiểm soát shopping
13.4 Control Stakeholder Engagement - Kiểm soát sự can dự của những bên liên quan
CLOSING
4.6 Close Project or Phase - Kết thúc dự án công trình bất Động sản hay quá trình
12.4 Close Procurements - Kết thúc shopping
[embed]https://www.youtube.com/watch?v=_aYcZpz8crI[/embed]