Mẹo Hướng dẫn Bối cảnh đàm phán là gì Mới Nhất
Bùi Thành Tài đang tìm kiếm từ khóa Bối cảnh đàm phán là gì được Cập Nhật vào lúc : 2022-05-13 02:20:09 . Với phương châm chia sẻ Thủ Thuật về trong nội dung bài viết một cách Chi Tiết Mới Nhất. Nếu sau khi đọc nội dung bài viết vẫn ko hiểu thì hoàn toàn có thể lại Comments ở cuối bài để Ad lý giải và hướng dẫn lại nha.Đàm phán xuất phát từ tiếng Latin neg (không) và Otsia (vui chơi) đề cập đến những thương gia, không in như những quý tộc, không còn thời gian rảnh rỗi với sự siêng năng của tớ; ban đầu, nó mang ý nghĩa của marketing thương mại (le négoce bằng tiếng Pháp). Cho đến thế kỷ 17, nó mang ý nghĩa ngoại giao như một cuộc đối thoại giữa hai hay nhiều người hoặc những bên nhằm mục đích đạt được kết quả có lợi, nơi xung đột tồn tại đối với ít nhất một trong những vấn đề này.[1][2] Do đó, đàm phán là một quá trình phối hợp những vị thế rất khác nhau vào một thỏa thuận chung theo một quy tắc quyết định nhất trí.
Nội dung chính- Đàm phán phân phốiĐàm phán tích hợpCác quá trình trong quá trình đàm phánĐàm phán thống nhấtĐức tin xấuSử dụng một người biện hộKiểu xung độtCác loại nhà đàm phánChiến thuậtGiao tiếp phi ngôn ngữẢnh hưởng đến hiệu lựcẢnh hưởng tích cựcẢnh hưởng tiêu cựcĐiều kiện ảnh hưởng đến cảm xúcẢnh hưởng của cảm xúc từ đối tácĐối phó với cảm xúcVấn đề với nghiên cứu và phân tích trong phòng thí nghiệmĐội nhómĐàm phán học thuậtVideo liên quan
Ký Hiệp ước Trianon vào ngày 4 tháng 6 năm 1920. Albert Apponyi đứng ở giữa. Các bộ trưởng liên nghành ngoại giao của Hoa Kỳ, Anh, Nga, Đức, Pháp, Trung Quốc, Liên minh châu Âu và Iran đàm phán tại Lausanne cho một thỏa thuận toàn diện về chương trình hạt nhân của Iran (30 tháng 3 năm 2015).Nó nhằm mục đích mục tiêu để xử lý và xử lý những điểm khác lạ, để đạt được lợi thế cho một thành viên hoặctập thể, hoặc để mang lại một kết quả đáp ứng những quyền lợi rất khác nhau. Nó thường được thực hiện bằng phương pháp đưa ra một vị thế và nhượng bộ để đạt được một thỏa thuận. Mức độ mà những bên đàm phán tin tưởng lẫn nhau để thực hiện giải pháp được thương lượng là một yếu tố chính trong việc xác định liệu những cuộc đàm phán có thành công hay là không.
Mọi người thương lượng hằng ngày mà thường không xem nó là một cuộc đàm phán.[3][4][cần số trang] Đàm phán xảy ra trong những tổ chức, từ những doanh nghiệp cho tới những tổ chức phi lợi nhuận, trong nội bộ và giữa chính phủ nước nhà cũng như trong bán hàng và tố tụng pháp lý, và trong những tình huống thành viên như hôn nhân gia đình, ly dị, nuôi dậy con cháu, vv... Các nhà đàm phán chuyên nghiệp thường chuyên biệt, ví dụ như những nhà đàm phán công đoàn, những nhà đàm phán thâu tóm về đòn bẩy, nhà đàm phán hòa bình, hoặc những nhà đàm phán con tin. Họ cũng hoàn toàn có thể thao tác dưới những thương hiệu khác, ví dụ như những nhà ngoại giao, nhà lập pháp hoặc nhà môi giới.
Đàm phán hoàn toàn có thể có nhiều hình thức, từ một hội nghị đa phương của tất cả những thành viên Liên Hợp Quốc để thiết lập một chuẩn mực quốc tế mới (như Công ước Liên Hợp Quốc về Luật Biển) cho tới một cuộc họp của những bên xung đột chấm hết bạo lực hoặc xử lý và xử lý vấn đề cơ bản (ví dụ như đàm phán hiến pháp ở Nam Phi trong 1990-1994 hoặc ở Colombia với FARC vào 2012-2015) cho một cuộc gặp gỡ marketing thương mại để thực hiện thỏa thuận đối mặt giữa cha mẹ (hoặc giữa cha mẹ và trẻ em) qua hành vi đúng đắn của trẻ.[5]. Hòa giải là một hình thức đàm phán với một bên thứ ba xúc tác giúp những bên xung đột thương lượng khi họ không thể làm như vậy bằng phương pháp tự đàm phán hoàn toàn có thể được trái ngược với trọng tài, nơi quyết định nằm với bên thứ ba, mà những bên xung đột cam kết đồng ý.
Các nhà lý thuyết thương lượng thường phân biệt giữa hai loại thương lượng [6] Sự khác lạ trong cách sử dụng của hai quy mô không những phụ thuộc vào tư duy của nhà đàm phán mà còn phụ thuộc vào tình hình: những cuộc gặp gỡ một lần mà những quan hệ lâu dài không đạt được có nhiều kĩ năng tạo ra những cuộc đàm phán phân phối hơn trong khi những quan hệ lâu dài có nhiều kĩ năng yêu cầu đàm phán tích hợp [7] Các nhà lý thuyết rất khác nhau sử dụng những nhãn rất khác nhau cho hai loại chung và phân biệt chúng theo những cách rất khác nhau.
Đàm phán phân phối
Đàm phán phân phối đôi lúc còn được gọi là đàm phán thương lượng hoặc thương lượng và nỗ lực phân phối một "chiếc bánh cố định và thắt chặt" về quyền lợi. Đàm phán phân phối hoạt động và sinh hoạt giải trí theo điều kiện tổng bằng không và ý niệm rằng bất kỳ quyền lợi nào mà một bên đạt được là mất mát của bên kia và ngược lại. Vì nguyên do này, đàm phán phân phối đôi lúc còn được gọi là thắng-thua vì giả định rằng quyền lợi của một người là mất mát của người khác. Ví dụ đàm phán phân phối gồm có mức giá cả phải chăng trên một thị trường mở, gồm có cả việc thương lượng giá của một chiếc xe hơi hoặc một ngôi nhà.
Trong một cuộc đàm phán phân phối, mỗi bên thường đưa ra một vị thế cực đoan hoặc cố định và thắt chặt, biết rằng nó sẽ không được đồng ý - và sau đó tìm cách rút ngắn càng ít càng tốt trước khi đạt được thỏa thuận. Người thương lượng phân phối hiểu thương lượng như thể một quá trình phân phối một lượng giá trị cố định và thắt chặt. Một cuộc đàm phán phân phối thường liên quan đến những người dân chưa bao giờ có quan hệ tương tác trước đó, cũng như họ hoàn toàn có thể làm như vậy một lần nữa trong tương lai gần, tuy nhiên tất cả những cuộc đàm phán thường có yếu tố phân phối.
Trong cách tiếp cận phân phối, mỗi nhà đàm phán chiến đấu cho miếng bánh lớn số 1 hoàn toàn có thể, do đó những bên có xu hướng coi nhau như một đối thủ hơn là một đối tác và có một đường khó hơn.[8] Vì lý thuyết triển vọng chỉ ra rằng mọi người đánh giá thiệt hại nhiều hơn nữa lợi nhuận và có nhiều rủi ro hơn về tổn thất, thương lượng theo hướng đi tới thống nhất-nhượng bộ hoàn toàn có thể sẽ mang tính chất chất chất nóng bức và kém hiệu suất cao hơn [9]
Đàm phán tích hợp
Thương lượng tích hợp cũng khá được gọi là thương lượng nhờ vào quyền lợi, phần thưởng hoặc thương lượng có nguyên tắc. Đó là một tập hợp những kỹ thuật nỗ lực cải tổ chất lượng và kĩ năng thỏa thuận được thương lượng bằng phương pháp tận dụng thực tế là những bên rất khác nhau thường đánh giá những kết quả rất khác nhau một cách rất khác nhau.[10]. Trong khi thương lượng phân phối giả định có một số trong những lượng cố định và thắt chặt giá trị (một "chiếc bánh cố định và thắt chặt") được chia Một trong những bên, những cuộc đàm phán tích hợp nỗ lực tạo ra giá trị trong quá trình đàm phán ("mở rộng chiếc bánh") bằng phương pháp "bù lỗ" mục có lợi nhuận từ một khoản khác ("bù trừ" hoặc giúp sức lẫn nhau), hoặc bằng phương pháp xây dựng hoặc tái cấu trúc những vấn đề xung đột theo cách mà cả hai bên đều có lợi (thương lượng "thắng-thắng")[11].
Tuy nhiên, đàm phán tích hợp cũng hoàn toàn có thể có một số trong những yếu tố phân phối, đặc biệt là lúc những bên rất khác nhau đều coi trọng những mục rất khác nhau ở cùng mức độ hoặc khi rõ ràng còn sót lại được phân bổ vào cuối cuộc đàm phán. Mặc dù nhượng bộ là bắt buộc trong những cuộc đàm phán, nghiên cứu và phân tích đã cho tất cả chúng ta biết rằng những người dân thừa nhận nhanh hơn, ít hoàn toàn có thể mày mò tất cả những giải pháp tích hợp để cả hai bên cùng có lợi. Do đó, sự thừa nhận sớm làm giảm thời cơ của một cuộc đàm phán tích hợp.[12] Đàm phán tích hợp thường liên quan đến một mức độ tin cậy cao hơn và sự hình thành của một quan hệ. Nó cũng hoàn toàn có thể liên quan đến việc xử lý và xử lý vấn đề sáng tạo nhằm mục đích đạt được quyền lợi chung. Nó nhìn thấy một thỏa thuận tốt như không phải là một với quyền lợi thành viên tối đa, nhưng một trong đó đáp ứng đạt được tối ưu cho tất cả những bên. Lợi ích trong ngữ cảnh này sẽ không phải là ngân sách trong một ngữ cảnh khác, tuy nhiên với nó. Mỗi người tìm kiếm để phù phù phù hợp với quyền lợi đủ khác mà nó sẽ giữ cho thỏa thuận cho bên thứ nhất một kết quả dễ chịu và thoải mái, và ngược lại.
Việc đàm phán sản xuất tập trung vào quyền lợi cơ bản của những bên chứ không phải là vị trí khởi đầu, tiếp cận thương lượng như xử lý và xử lý vấn đề được chia sẻ chứ không phải là trận đánh thành viên, và nhấn mạnh vấn đề khi tuân thủ những tiêu chí chủ quan, khách quan làm cơ sở cho thỏa thuận.[13]
Các quá trình trong quá trình đàm phán
Tuy nhiên, những nhà đàm phán không cần quyết tử đàm phán hiệu suất cao để ủng hộ quan hệ tích cực Một trong những bên. Thay vì thừa nhận, mỗi bên hoàn toàn có thể cảm kích rằng người kia có những cảm xúc và động cơ của riêng mình và sử dụng điều này để lợi thế của tớ trong việc thảo luận vấn đề. Trong thực tế, cái nhìn đa chiều hoàn toàn có thể giúp đưa những bên hướng tới một giải pháp tích hợp hơn. Fisher et al. minh họa một số trong những kỹ thuật cải tổ hiệu suất cao quan điểm đa chiều trong cuốn sách Getting to Yes, và thông qua những điều sau đây, những nhà đàm phán hoàn toàn có thể tách con người khỏi vấn đề.
- Đặt mình vào vị trí của tớ - Mọi người dân có xu hướng tìm kiếm thông tin xác nhận niềm tin của chính họ và thường bỏ qua thông tin xích míc với niềm tin trước đó. Để thương lượng hiệu suất cao, điều quan trọng là phải đồng cảm với quan điểm của bên kia. Người ta nên cởi mở với những quan điểm khác và nỗ lực tiếp cận vấn đề từ quan điểm của người khác.
Thảo luận về nhận thức của nhau - Một cách tiếp cận trực tiếp hơn để hiểu bên kia là thảo luận rõ ràng về nhận thức của nhau. Mỗi thành viên phải công khai minh bạch và trung thực chia sẻ nhận thức của tớ mà không cần gán lỗi hoặc phán xét cho những người dân khác.
Tìm thời cơ để hành vi không nhất quán với quan điểm của tớ - Có thể là bên kia có nhận thức trước và kỳ vọng về phía bên kia. Phía bên kia hoàn toàn có thể hành vi theo cách trực tiếp xích míc với những định kiến đó, điều này hoàn toàn có thể gửi một thông điệp mà bên đó quan tâm đến một cuộc đàm phán tích hợp.
Giữ thể diện - Cách tiếp cận này đề cập đến việc biện minh lập trường nhờ vào những nguyên tắc và giá trị được thể hiện trước đó trong một cuộc đàm phán. Cách tiếp cận này đối với một vấn đề ít tùy ý hơn, và do đó, nó dễ hiểu hơn từ quan điểm của đảng đối lập.[14]
Ngoài ra, những nhà đàm phán hoàn toàn có thể sử dụng những kỹ thuật tiếp xúc nhất định để xây dựng một quan hệ mạnh mẽ và tự tin hơn và phát triển những giải pháp thương lượng có ý nghĩa hơn.
- Lắng nghe dữ thế chủ động - Nghe nhiều hơn nữa là chỉ nghe những gì phía bên kia đang nói. Hoạt động lắng nghe liên quan đến việc để ý quan tâm đến những gì đang được nói bằng lời nói và phi ngôn từ. Nó liên quan đến định kỳ tìm kiếm thêm làm rõ từ người đó. Bằng cách hỏi người đó đúng chuẩn những gì họ muốn nói, họ hoàn toàn có thể nhận ra rằng bạn không riêng gì có đơn giản là đi qua một thói quen, mà đúng hơn là đưa họ tráng lệ.
Nói có mục tiêu - Quá nhiều thông tin hoàn toàn có thể có hại như quá ít. Trước khi nêu rõ một điểm quan trọng, hãy xác định đúng chuẩn những gì bạn muốn bạn tiếp xúc với bên kia. Xác định mục tiêu đúng chuẩn mà thông tin được chia sẻ này sẽ phân phát.[14]
Đàm phán thống nhất
Đàm phán thống nhất là một cách tiếp cận kế hoạch ảnh hưởng đến việc tối đa hóa giá trị trong bất kỳ thương lượng nào thông qua việc link và sắp xếp những cuộc đàm phán và quyết định liên quan đến hoạt động và sinh hoạt giải trí của một người.
Cách tiếp cận này trong những setup phức tạp được thực hiện tốt nhất bằng phương pháp vạch ra tất cả những cuộc đàm phán, xung đột và những quyết định hoạt động và sinh hoạt giải trí có liên quan tiềm năng để tích hợp những link hữu ích trong số đó, đồng thời giảm thiểu bất kỳ link có hại nào (xem ví dụ phía dưới).
Đàm phán thống nhất khác với đàm phán tích hợp, một khái niệm khác (như đã nêu ở trên) liên quan đến một cách tiếp cận có tổng không bằng không để tạo ra giá trị trong những cuộc đàm phán.
Đàm phán thống nhất lần đầu tiên được xác định và gắn nhãn bởi nhà đàm phán quốc tế và tác giả Peter Johnston trong cuốn sách của ông Đàm phán với người khổng lồ.[15]
Một trong những ví dụ được trích dẫn trong cuốn sách của Johnston là của J. D. Rockefeller quyết định nơi xây dựng nhà máy sản xuất lọc dầu lớn đầu tiên của ông. Thay vì lấy con phố thuận tiện và đơn giản hơn, rẻ hơn từ những mỏ dầu để tinh luyện dầu mỏ của tớ ở Pittsburgh, Rockefeller đã chọn xây dựng nhà máy sản xuất lọc dầu của tớ ở Cleveland. Tại sao? Bởi vì những công ty đường sắt việt nam sẽ vận chuyển dầu tinh luyện của tớ ra thị trường. Pittsburgh chỉ có một tuyến đường sắt lớn, nghĩa là nó hoàn toàn có thể quyết định giá trong đàm phán, trong khi Cleveland có ba tuyến đường sắt mà Rockefeller biết sẽ đối đầu đối đầu để làm ăn với ông, hoàn toàn có thể giảm ngân sách đáng kể. Đòn bẩy thu được trong những cuộc đàm phán đường sắt này bù đắp cho ngân sách vận hành tương hỗ update của việc phải gửi dầu tới Cleveland để lọc dầu, giúp thiết lập đế chế của Rockefeller, đồng thời phá hoại những đối thủ đối đầu đối đầu.[16]
Các ví dụ khác về đàm phán thống nhất gồm có:
- Trong thể thao, vận động viên trong năm ở đầu cuối của hợp đồng của tớ lý tưởng sẽ đạt hiệu suất cao nhất để họ hoàn toàn có thể thương lượng những hợp đồng mạnh mẽ và tự tin, lâu dài có lợi cho họ.[17]
Một liên minh nên phải thương lượng và xử lý và xử lý bất kỳ xung đột nội bộ đáng kể nào để tối đa hóa sức mạnh tập thể trước khi lên bàn đàm phán hợp đồng mới với ban quản lý.
Nếu việc mua sản phẩm & hàng hóa hoặc dịch vụ tương tự xảy ra độc lập với nhau trên những đơn vị chính phủ nước nhà rất khác nhau, việc công nhận đơn đặt hàng này và hợp nhất thành một khối lượng lớn hoàn toàn có thể giúp tạo đòn bẩy mua và tiết kiệm ngân sách trong đàm phán với nhà đáp ứng.
Một start-up công nghệ tiên tiến mới khởi đầu tìm cách đàm phán được mua bởi một tập đoàn trong tương lai hoàn toàn có thể cải tổ kĩ năng xảy ra bằng phương pháp đảm bảo, bất kể lúc nào hoàn toàn có thể, những khối mạng lưới hệ thống, công nghệ tiên tiến, năng lực và văn hóa của nó tương thích nhất hoàn toàn có thể với người tiêu dùng hoàn toàn có thể nhất[18]
Một chính trị gia đàm phán tương hỗ cho cuộc chạy đua tổng thống hoàn toàn có thể muốn tránh đưa bất kỳ người ủng hộ nào có rủi ro tiềm ẩn tiềm ẩn xa lánh những người dân ủng hộ tiềm năng quan trọng khác, đồng thời tránh bất kỳ chủ trương mới bất thần nào.[19]
Đức tin xấu
Khi một bên vờ vịt thương lượng, nhưng bí mật không còn ý định thỏa hiệp, bên đó được xem là thương lượng với đức tin xấu. Đức tin xấu là một khái niệm trong lý thuyết đàm phán, theo đó những bên vờ vịt nguyên do để đạt được xử lý và xử lý, nhưng không còn ý định làm như vậy, ví dụ, một đảng chính trị hoàn toàn có thể vờ vịt thương lượng, không còn ý định thỏa hiệp.[20][21]
Các cuộc đàm phán đức tin xấu thường được sử dụng trong khoa học chính trị và tâm lý chính trị liên quan đến những kế hoạch đàm phán, trong đó không còn ý định thực sự để đạt được thỏa hiệp, hoặc một quy mô xử lý thông tin.[22] "Mô hình đức tin xấu vốn có" của việc xử lý thông tin là một lý thuyết về tâm lý chính trị lần đầu tiên được đưa ra bởi Ole Holsti để lý giải quan hệ giữa niềm tin của John Foster Dulles và quy mô xử lý thông tin của ông.[23] Đây là quy mô được nghiên cứu và phân tích rộng rãi nhất của đối thủ.[24] Một trạng thái được cho là thù địch không thể tránh được, và những chỉ báo trái ngược của điều này bị bỏ qua. Họ được chú ý như thể những thủ đoạn tuyên truyền hoặc tín hiệu của sự việc yếu đuối. Ví dụ là vị trí của John Foster Dulles về Liên Xô hoặc vị trí của Hamas về tình trạng của Israel.[24][tính trung lập đang gây tranh cãi]
Có nhiều cách thức rất khác nhau để phân loại những yếu tố thiết yếu trong đàm phán.
Một quan điểm về đàm phán liên quan đến ba yếu tố cơ bản: quá trình, hành vi và chất. Quá trình đề cập đến cách những bên đàm phán: toàn cảnh của những cuộc đàm phán, những bên tham gia đàm phán, những giải pháp được những bên sử dụng, và trình tự và quá trình mà tất cả những điều này ra mắt. Hành vi đề cập đến quan hệ Một trong những bên này, sự tiếp xúc giữa họ và phong cách mà người ta đồng ý. Các chất đề cập đến những gì những bên đàm phán như: chương trình nghị sự, những vấn đề (vị thế và - hữu dụng nhieu hơn - mối quan tâm), những tùy chọn, và thỏa thuận đạt được ở đầu cuối.[cần dẫn nguồn]
Một quan điểm đàm phán khác gồm có bốn yếu tố: kế hoạch, quy trình, công cụ và giải pháp. Chiến lược gồm có những tiềm năng cấp cao nhất - thường gồm có quan hệ và kết quả ở đầu cuối. Quy trình và công cụ gồm có tiến trình để tuân theo và vai trò để sẵn sàng sẵn sàng và đàm phán với những bên khác. Chiến thuật gồm có những tuyên bố và hành vi rõ ràng hơn và phản hồi cho những tuyên bố và hành vi của người khác. Một số thêm vào sự thuyết phục và ảnh hưởng này, xác định rằng những điều này đã trở thành không thể thiếu cho thành công đàm phán ngày này, và vì vậy tránh việc bỏ qua.[cần dẫn nguồn]
Sử dụng một người biện hộ
Một nhà đàm phán có tay nghề hoàn toàn có thể phục vụ như một người bênh vực cho một bên tham gia đàm phán. Người biện hộ nỗ lực thu được kết quả thuận lợi nhất hoàn toàn có thể cho bên đó. Trong quá trình này, người đàm phán nỗ lực xác định (những) kết quả tối thiểu mà bên kia (hoặc những bên) sẵn sàng đồng ý, sau đó điều chỉnh những yêu cầu của tớ cho phù hợp. Một cuộc đàm phán "thành công" trong phương pháp vận động chủ trương là lúc người đàm phán hoàn toàn có thể đã có được tất cả hoặc hầu hết những kết quả mà bên họ mong ước, nhưng không đưa đến tình huống bên kia vĩnh viễn phá vỡ những cuộc đàm phán.
Các nhà đàm phán có kỹ năng hoàn toàn có thể sử dụng một loạt những giải pháp rất khác nhau, từ thôi miên đàm phán, đến một trình bày đơn giản về nhu yếu hoặc thiết lập những điều kiện tiên quyết, với những phương pháp lừa đảo hơn như hái anh đào. Chiến lược đe dọa và cắt lát salami cũng hoàn toàn có thể đóng góp một phần trong việc thay đổi kết quả của những cuộc đàm phán.[cần dẫn nguồn][cần dẫn nguồn]
Một giải pháp thương lượng khác là người xấu / người tốt. Kẻ xấu / người tốt là lúc một người đàm phán đóng vai một kẻ xấu bằng phương pháp sử dụng rất khó chịu và đe dọa. Các nhà đàm phán khác hoạt động và sinh hoạt giải trí như một người tốt bằng phương pháp quan tâm và hiểu biết. Người đàn ông tốt đổ lỗi cho chàng trai xấu cho tất cả những trở ngại vất vả trong khi nỗ lực để đã có được nhượng bộ và thỏa thuận từ đối thủ.[25]
BATNA
Lựa chọn thay thế tốt nhất cho thỏa thuận được thương lượng hay BATNA là lựa chọn thay thế mà một nhà đàm phán nắm giữ nếu thương lượng hiện tại thất bại và không đạt được thỏa thuận. Chất lượng của một BATNA hoàn toàn có thể cải tổ kết quả đàm phán của một bên. Hiểu biết về BATNA của một người hoàn toàn có thể trao quyền cho một thành viên và được cho phép họ đặt tiềm năng cao hơn khi tiến lên phía trước.[26] Một trong những kế hoạch tốt nhất trong khi đàm phán là đảm nói rằng bạn có một BATNA mạnh, và nếu không, có những công cụ được trang bị hoàn toàn có thể giúp bạn làm cho BATNA của bên kia yếu đi. Một trong những sai lầm chính được thực hiện bởi những nhà đàm phán mới là tiết lộ BATNA của tớ lúc đầu mà không còn bất kỳ cuộc thảo luận nào với phía bên kia. Điều này hoàn toàn có thể gây nguy hiểm cho vị thế của bạn trong đàm phán, vì thương lượng của bạn hoàn toàn có thể yếu hơn những mặt khác, và việc tiết lộ đó sẽ khiến bạn ở vị trí yếu hơn trong thương lượng. Chiến lược tốt nhất là đặt nhiều thắc mắc để phát triển, dù không đúng chuẩn, nhưng hãy đoán về BATNA của người khác để biết vị trí của bạn trong thương lượng.
Kiểu xung đột
Kenneth W. Thomas đã xác định năm kiểu hoặc phản hồi để thương lượng.[27][28] Năm kế hoạch này đã được mô tả thường xuyên trong tài liệu và nhờ vào quy mô liên quan kép.[29] Mô hình quan tâm kép về xử lý và xử lý xung đột là một quan điểm nhận định rằng phương pháp ưa thích của thành viên đối phó với xung đột nhờ vào toàn cảnh hoặc thế giới quan:[30]
Một mối quan tâm cho bản thân mình (tức là, sự quyết đoán), và Một mối quan tâm cho những người dân khác (tức là sự việc đồng cảm).Dựa trên quy mô này, những thành viên cân đối mối quan tâm cho nhu yếu thành viên và quyền lợi với nhu yếu và quyền lợi của người khác. Năm phong cách sau đây hoàn toàn có thể được sử dụng nhờ vào sở thích của thành viên, tùy thuộc vào tiềm năng thân thiện hoặc vì mục tiêu xã hội của tớ. Những kiểu này hoàn toàn có thể thay đổi theo thời gian và những thành viên hoàn toàn có thể có sự phân tán mạnh mẽ và tự tin đối với nhiều kiểu.
Dễ tính Các thành viên thích xử lý và xử lý những vấn đề của bên kia và giữ gìn quan hệ thành viên. Người dễ tính nhạy cảm với những trạng thái cảm xúc, ngôn từ khung hình và tín hiệu lời nói của những bên khác. Tuy nhiên, họ hoàn toàn có thể cảm thấy bị tận dụng trong những tình huống khi bên kia đặt ít sự nhấn mạnh vấn đề vào quan hệ. Dễ tính là một cách tiếp cận thụ động nhưng thịnh vượng để xung đột. Mọi người xử lý và xử lý cả hai cuộc xung đột lớn và nhỏ bằng phương pháp đưa ra yêu cầu của người khác. Đôi khi, họ mang lại lợi nhuận chính bới họ nhận ra rằng vị trí của tớ là vì lỗi, vì vậy họ đồng ý với quan điểm được những người dân khác đồng ý. Tuy nhiên, trong những trường hợp khác, họ hoàn toàn có thể rút lại yêu cầu của tớ mà không thực sự bị thuyết phục rằng phía bên kia là đúng chuẩn, nhưng vì quyền lợi đoàn kết hoặc vì quyền lợi của thời gian - họ rút tất cả những khiếu nại. Vì vậy, năng suất hoàn toàn có thể phản ánh hoặc quy đổi chính hãng hoặc tuân thủ hình thức bề ngoài. Né tránh Cá nhân không thích thương lượng và không làm điều đó trừ khi được bảo vệ. Khi đàm phán, những người dân tránh né có xu hướng trì hoãn và tránh mặt những khía cạnh đối đầu của thương lượng; tuy nhiên, họ hoàn toàn có thể được xem là lịch thiệp và ngoại giao. Không hành vi là một phương tiện thụ động đối phó với những tranh chấp. Những người tránh xung đột áp dụng một thái độ "chờ xem", kỳ vọng rằng những vấn đề sẽ tự xử lý và xử lý. Những người tránh mặt thường xuyên chịu đựng xung đột, để chúng tự dịu lại mà không làm bất kể điều gì để giảm thiểu chúng. Thay vì thảo luận cởi mở về những sự không tương đồng, những người dân nhờ vào việc tránh thay đổi chủ đề, bỏ qua những cuộc họp, hoặc thậm chí rời khỏi nhóm hoàn toàn (Bayazit & Mannix, 2003). Đôi khi họ chỉ đơn giản là đồng ý để khước từ (một vivendi modus). Cộng tác Cá nhân tận hưởng những cuộc đàm phán liên quan đến việc xử lý và xử lý những vấn đề trở ngại vất vả theo những cách sáng tạo. Cộng tác viên giỏi sử dụng những cuộc đàm phán để hiểu mối quan tâm và quyền lợi của những bên khác. Cộng tác là một cách tiếp cận tích cực, thuận xã hội và thân thiện với giải pháp xung đột. Cộng tác mọi người xác định những vấn đề cơ bản của tranh chấp và sau đó thao tác cùng nhau để xác định giải pháp đáp ứng cho tất cả hai bên. Định phía này, cũng khá được mô tả là hợp tác, xử lý và xử lý vấn đề hoặc định hướng giành thắng lợi-thắng, lôi kéo cả hai bên trong tranh chấp xem xét kết quả của đối phương cũng như của tớ [31] Cạnh tranh Cá nhân tận hưởng những cuộc đàm phán vì họ có thời cơ giành được một chiếc gì đó. Các nhà đàm phán đối đầu đối đầu có bản năng mạnh mẽ và tự tin cho tất cả những khía cạnh của đàm phán và thường có kế hoạch. Bởi vì phong cách của tớ hoàn toàn có thể thống trị quá trình thương lượng, những nhà đàm phán đối đầu đối đầu thường bỏ qua tầm quan trọng của những quan hệ. Cạnh tranh là một phương tiện dữ thế chủ động, thân thiện đối phó với xung đột liên quan đến việc buộc người khác đồng ý quan điểm của một người. Những người tiêu dùng kế hoạch này còn có xu hướng thấy xung đột là một tình huống thắng-thua và do đó sử dụng những giải pháp đối đầu đối đầu, mạnh mẽ và tự tin để đe dọa người khác. Chiến đấu (ép buộc, thống trị, hoặc tranh luận) hoàn toàn có thể có nhiều hình thức, gồm có trách nhiệm, thách thức, tranh luận, lăng mạ, cáo buộc, phàn nàn, trả thù, và thậm chí bạo lực thể xác (Morrill, 1995). Các phương pháp xử lý và xử lý xích míc này đều là những phương thức mang tính chất chất tranh chấp vì chúng liên quan đến việc áp đặt giải pháp của một người vào bên kia. Thỏa hiệp Cá nhân mong ước đóng thanh toán giao dịch thanh toán bằng phương pháp thực hiện công minh và bình đẳng cho tất cả những bên liên quan đến thương lượng. Người thỏa hiệp hoàn toàn có thể hữu ích khi có thời gian số lượng giới hạn để hoàn thành xong thanh toán giao dịch thanh toán; tuy nhiên, những kẻ xâm phạm thường không thiết yếu phải vội vàng quá trình đàm phán và nhượng bộ quá nhanh.Các loại nhà đàm phán
Có ba loại nhà đàm phán cơ bản đã được xác định bởi những nhà nghiên cứu và phân tích của Dự án đàm phán Harvard. Các loại nhà đàm phán này là: những người dân thương lượng mềm mỏng dính, những người dân thương lượng cứng rắn, và những người dân thương lượng có nguyên tắc.
Mềm mỏng dính Những người này thấy thương lượng quá gần với đối đầu đối đầu, vì vậy họ chọn một phong cách thương lượng nhẹ nhàng. Các đề nghị họ đưa ra không phải là quyền lợi tốt nhất của tớ, họ nhượng bộ nhu yếu của người khác, tránh đối đầu, và họ duy trì quan hệ tốt với những nhà đàm phán. Nhận thức của tớ về người khác là tình bạn, và tiềm năng của tớ là thỏa thuận. Họ không tách rời mọi người khỏi vấn đề, nhưng đều mềm cả hai. Họ tránh những cuộc đối đầu đối đầu sống còn và khăng khăng đồng ý, đưa ra những giải pháp và thuận tiện và đơn giản tin tưởng người khác và thay đổi ý kiến của tớ. Cứng rắn Những người này sử dụng những kế hoạch gây tranh cãi để gây ảnh hưởng, sử dụng những cụm từ như "đây là đề nghị ở đầu cuối của tôi" và "lấy nó hoặc từ bỏ nó". Họ làm cho những mối đe dọa, là không tin tưởng của người khác, nhấn mạnh vấn đề vào vị thế của tớ, và dùng áp lực để thương lượng. Họ thấy những người dân khác là đối thủ và tiềm năng ở đầu cuối của tớ là thắng lợi. Ngoài ra, họ tìm kiếm một câu vấn đáp duy nhất và nhấn mạnh vấn đề bạn đồng ý với nó. Họ không tách rời con người khỏi vấn đề (như với những người dân thương lượng mềm mỏng dính), nhưng họ rất trở ngại vất vả đối với cả những người dân liên quan và vấn đề. Có nguyên tắc Cá nhân thương lượng theo cách này tìm kiếm những giải pháp tích hợp, và làm như vậy bằng phương pháp tiếp cận cam kết với những vị thế rõ ràng. Họ tập trung vào vấn đề chứ không phải là ý định, động cơ và nhu yếu của những người dân liên quan. Họ tách biệt con người khỏi vấn đề, mày mò sở thích, tránh những điểm mấu chốt và đạt được kết quả nhờ vào những tiêu chuẩn độc lập với ý chí thành viên. Họ nhờ vào những lựa chọn của tớ về những tiêu chí khách quan hơn là quyền lực, áp lực, tự quan tâm, hoặc một thủ tục quyết định tùy ý. Những tiêu chí này hoàn toàn có thể được rút ra từ những tiêu chuẩn đạo đức, nguyên tắc công minh, tiêu chuẩn chuyên nghiệp và truyền thống.Các nhà nghiên cứu và phân tích từ Dự án đàm phán Harvard đề nghị những nhà đàm phán mày mò một số trong những giải pháp thay thế cho những vấn đề họ phải đối mặt để đạt được giải pháp tốt nhất, nhưng điều này thường không xảy ra (như khi bạn thanh toán giao dịch thanh toán với một thành viên sử dụng giải pháp thương lượng mềm hoặc cứng rắn) (Forsyth, 2010).
Chiến thuật
Chiến thuật vẫn là một phần quan trọng trong quá trình đàm phán. Thường xuyên hơn không phải là chúng tinh tế, khó xác định và được sử dụng cho nhiều mục tiêu rất khác nhau. Chiến thuật thường xuyên được sử dụng trong những cuộc đàm phán phân phối và khi tập trung vào việc lấy được càng nhiều giá trị càng tốt.[32] Có rất nhiều giải pháp thương lượng. Dưới đây là một vài giải pháp thường được sử dụng.
Đấu giá: Quá trình đấu giá được thiết kế để tạo ra sự đối đầu đối đầu.[33] Khi nhiều bên muốn cùng một thứ, hãy đánh lừa họ. Khi mọi người biết rằng họ hoàn toàn có thể mất một thứ gì đó, họ thậm chí còn muốn nó hơn thế nữa. Không chỉ họ muốn thứ đang được đấu giá, họ cũng muốn thắng, chỉ để thắng. Lợi dụng tính đối đầu đối đầu của người nào đó hoàn toàn có thể làm tăng giá.
Bên miệng hố trận chiến tranh: Một bên tích cực theo đuổi một bộ điều khoản đến điểm mà bên đàm phán kia phải đồng ý hoặc bỏ đi. Bên miệng hố trận chiến tranh là một loại tiếp cận kiểu "khó chơi" để thương lượng, trong đó một bên đẩy bên kia đến "bờ vực" hoặc cạnh của những gì mà bên kia phải sẵn sàng phục vụ. Thành công bên miệng hố trận chiến tranh thuyết phục bên kia họ không còn sự lựa chọn, nhưng để đồng ý đề nghị và không còn giải pháp thay thế cho thỏa thuận được đề xuất.[34]
Bù nhìn: Các nhà đàm phán sử dụng giải pháp bù nhìn để vờ vịt rằng một vấn đề ít hoặc không quan trọng là rất quan trọng.[35] Sau đó, trong phần sau đàm phán, vấn đề hoàn toàn có thể được thanh toán giao dịch thanh toán cho một sự nhượng bộ lớn về tầm quan trọng thực sự.
Bỏ dở vì sợ: Các nhà đàm phán đề xuất những giải pháp cực đoan, thường xuyên bị thổi phồng, buộc bên kia phải bỏ dở vì sợ và cho họ những gì họ muốn. Chiến thuật này hoàn toàn có thể nguy hiểm khi những bên không thích quay trở lại và trải qua những giải pháp khắc nghiệt.
Phòng thủ chiều sâu: Một số lớp quyền ra quyết định được sử dụng để được cho phép nhượng bộ tiếp theo mọi khi thỏa thuận đi qua một cấp thẩm quyền khác.[36] Nói cách khác, mọi khi lời đề nghị được đưa ra cho những người dân ra quyết định, người ra quyết định đó yêu cầu thêm một nhượng bộ khác để đóng thanh toán giao dịch thanh toán.
Hạn chót: Cho bên kia thời hạn bắt buộc họ đưa ra quyết định. Phương pháp này sử dụng thời gian để áp dụng áp lực cho bên kia. Thời hạn được đưa ra hoàn toàn có thể là thực tế hoặc tự tạo.
Chùn bước: Chùn bước đang đã cho tất cả chúng ta biết một phản ứng tiêu cực mạnh mẽ và tự tin đối với một đề xuất. Các ví dụ phổ biến của sự việc chùn bước là thở hổn hển, hoặc một biểu lộ bất thần hoàn toàn có thể nhìn thấy hoặc sốc. Chùn bước hoàn toàn có thể được thực hiện một cách có ý thức hoặc vô ý thức.[37] Các tín hiệu chói tai cho phía đối diện mà bạn nghĩ rằng đề xuất hoặc yêu cầu là vô lý với kỳ vọng bên kia sẽ giảm nguyện vọng của tớ.[38] Nhìn thấy một phản ứng vật lý là đáng tin cậy hơn là nghe ai đó nói, "Tôi bị sốc."
Người xấu/Kẻ tốt: Cách tiếp cận tốt của người tốt/kẻ xấu thường được sử dụng trong những cuộc đàm phán nhóm, nơi một thành viên của nhóm thực hiện những yêu cầu cực đoan hoặc không hợp lý và người kia đáp ứng một cách tiếp cận hợp lý hơn.[39] Chiến thuật này được đặt tên theo một kỹ thuật thẩm vấn của công an thường được miêu tả trong giới truyền thông. "Người tốt" xuất hiện hợp lý và hiểu biết hơn, và do đó, dễ thao tác hơn. Về bản chất, nó đang sử dụng luật tương đối để thu hút sự hợp tác. "Người tốt" xuất hiện dễ chịu và thoải mái hơn so với "kẻ xấu".
Nói thách: Tùy thuộc vào việc bán hoặc mua, người bán hoặc người tiêu dùng sử dụng một đề nghị mở đầu cao hoặc thấp vô lý mà không thể đạt được. Lý thuyết là lời đề nghị cực đoan làm cho bên kia đánh giá lại đề nghị mở đầu của tớ và tiến gần tới điểm kháng cự (theo như bạn sẵn sàng đi tới một thỏa thuận).[39] Một ưu điểm nữa là bên đáp ứng cho nhu yếu cực đoan xuất hiện linh hoạt hơn khi họ nhượng bộ hướng tới một kết quả hợp lý hơn. Một rủi ro tiềm ẩn tiềm ẩn của giải pháp này là bên đối lập hoàn toàn có thể nghĩ rằng việc đàm phán là một sự tiêu tốn lãng phí thời gian.
Gặm nhắm: Gặm nhắm đang yêu cầu những khoản giảm giá tương ứng nhỏ mà không được thảo luận trước đó ngay trước khi kết thúc thỏa thuận.[35] Phương pháp này tận dụng mong ước chốt thỏa thuận của bên kia bằng phương pháp thêm "chỉ một điều nữa".
Lừa phỉnh: Các nhà đàm phán áp đảo bên kia với rất nhiều thông tin mà người ta gặp trở ngại vất vả trong việc xác định thông tin nào là quan trọng và việc chuyển hướng là gì.[40] Các nhà đàm phán cũng hoàn toàn có thể sử dụng ngôn từ kỹ thuật hoặc thuật ngữ để che giấu một câu vấn đáp đơn giản cho một thắc mắc mà một Chuyên Viên không hỏi.
Phản ánh: Khi mọi người tiếp tục tốt, kết quả của một cuộc đàm phán hoàn toàn có thể sẽ tích cực hơn. Để tạo niềm tin và quan hệ, một nhà đàm phán hoàn toàn có thể bắt chước hoặc phản ánh hành vi của đối phương và lặp lại những gì họ nói. Phản chiếu đề cập đến một người lặp lại nội dung cốt lõi của những gì người khác vừa nói, hoặc lặp lại một biểu lộ nào đó. Nó đã cho tất cả chúng ta biết sự để ý quan tâm đến chủ đề đàm phán và thừa nhận điểm hoặc tuyên bố của bên kia.[41] Phản chiếu hoàn toàn có thể giúp tạo niềm tin và thiết lập quan hệ.
Giao tiếp phi ngôn từ
Giao tiếp là một yếu tố quan trọng của thương lượng. Thương lượng hiệu suất cao yêu cầu người tham gia truyền đạt và lý giải thông tin một cách hiệu suất cao. Những người tham gia trong một cuộc đàm phán tiếp xúc thông tin không riêng gì có bằng lời nói mà còn thông qua ngôn từ khung hình và cử chỉ. Bằng cách hiểu cách tiếp xúc phi ngôn từ hoạt động và sinh hoạt giải trí, một nhà đàm phán được trang bị tốt hơn để lý giải thông tin những người dân tham gia khác đang rò rỉ không lời trong khi vẫn giữ bí mật những điều đó sẽ ngăn cản kĩ năng thương lượng của tớ.[42]
Ví dụ"Neo" không lời Trong một cuộc đàm phán, một người hoàn toàn có thể đạt được lợi thế bằng phương pháp mở lời trước. Bằng cách neo vị trí của một người, người ta thiết lập vị trí mà từ đó thương lượng được tiến hành. Theo cách tương tự, người ta hoàn toàn có thể "neo" và đạt được lợi thế với những tín hiệu không lời (ngôn từ khung hình).
- Không gian thành viên: Người đứng đầu bảng là hình tượng quyền lực rõ ràng. Các nhà đàm phán hoàn toàn có thể phủ nhận lợi thế kế hoạch này bằng phương pháp định vị những đồng minh trong phòng để xung quanh thành viên đó.
Ấn tượng đầu tiên: Bắt đầu đàm phán với cử chỉ tích cực và sự nhiệt tình. Hãy nhìn thẳng vào người đối diện với sự chân thành. Nếu bạn không thể duy trì tiếp xúc bằng mắt, người khác hoàn toàn có thể nghĩ bạn đang che giấu điều gì đó hoặc bạn không chắc như đinh. Đưa ra một chiếc bắt tay vững chắc.[43][cần chú thích đầy đủ][cần số trang]
Đọc tiếp xúc phi ngôn từ Có thể đọc được tiếp xúc phi ngôn từ của người khác hoàn toàn có thể tương hỗ đáng kể trong quá trình tiếp xúc. Bằng cách nhận thức được sự xích míc giữa tiếp xúc bằng lời nói và phi ngôn từ của một người và hòa giải chúng, những nhà đàm phán hoàn toàn có thể đi đến những đề nghị tốt hơn. Ví dụ về tính phi lý trong ngôn từ khung hình gồm có:
- Cười lo ngại: Một tiếng cười không phù phù phù hợp với tình hình. Đây hoàn toàn có thể là tín hiệu của sự việc căng thẳng mệt mỏi hoặc rất khó chịu. Khi điều này xảy ra, nó hoàn toàn có thể là tốt để thăm dò với những thắc mắc để mày mò cảm xúc thật của người đó.
Từ ngữ tích cực nhưng ngôn từ khung hình tiêu cực: Nếu ai đó hỏi đối tác thương lượng của tớ nếu họ cảm thấy rất khó chịu và người đó sẽ nắm lấy bàn tay của tớ và phản ứng mạnh mẽ và tự tin, "điều gì khiến bạn nghĩ rằng bất kể điều gì đang làm phiền tôi?"[44][cần số trang]
Tay giơ cao lên trong một tư thế siết chặt: Người giơ tay lên ở tư thế này đã cho tất cả chúng ta biết sự thất vọng trong cả những lúc người đó đang mỉm cười. Đây là tín hiệu đã cho tất cả chúng ta biết người thao tác đó hoàn toàn có thể đang giữ thái độ tiêu cực.[45][cần số trang]
Nếu hoàn toàn có thể, hoàn toàn có thể hữu ích cho những đối tác thương lượng dành thời gian bên nhau trong một khung cảnh thoải mái bên phía ngoài phòng đàm phán. Biết được mỗi đối tác không tiếp xúc bằng lời nói ra bên phía ngoài setup đàm phán sẽ giúp những đối tác đàm phán cảm nhận sự không phù hợp giữa tiếp xúc bằng lời nói và phi ngôn từ.
Truyền đạt kĩ năng tiếp nhận Cách những đối tác đàm phán định vị những đơn vị của tớ liên quan đến nhau hoàn toàn có thể ảnh hưởng đến phương pháp tiếp nhận của từng người đối với thông điệp và ý tưởng của người khác.
- Khuôn mặt và mắt: Các nhà đàm phán tiếp nhận nụ cười, làm cho rất nhiều liên lạc bằng mắt. Điều này truyền tải ý tưởng rằng có nhiều sự quan tâm đến người đó hơn là những gì đang được nói. Mặt khác, những nhà đàm phán không tiếp nhận ít liên lạc với mắt. Đôi mắt của tớ hoàn toàn có thể bị nheo mắt, cơ bắp hàm bị siết chặt và đầu hơi quay ra khỏi loa
Cánh tay và bàn tay: Để thể hiện sự tiếp nhận, những nhà đàm phán nên giơ tay và mở bàn tay lên hoặc thư giãn trên đùi. Các nhà đàm phán đã cho tất cả chúng ta biết kĩ năng tiếp nhận kém khi bàn tay của tớ bị siết chặt, băng qua, đặt ở phía trước miệng, hoặc cọ xát sau cổ.
Chân và bàn chân: Các nhà đàm phán tiếp nhận ngồi với hai chân với nhau hoặc một chân hơi ở phía trước. Khi đứng, họ phân bố trọng lượng đồng đều và đặt tay lên hông với khung hình nghiêng về phía loa. Các nhà đàm phán không tiếp thu đứng với hai chân bắt chéo, chỉ ra khỏi loa.
Thân mình: Các nhà đàm phán tiếp nhận ngồi trên mép ghế của tớ, cởi khuy áo khoác của tớ với khung hình của tớ nghiêng về phía người nói. Các nhà đàm phán rất khó tiếp thu hoàn toàn có thể tựa sống lưng vào ghế của tớ và giữ nút áo khoác của tớ.
Các nhà đàm phán tiếp nhận có xu hướng xuất hiện thoải mái với bàn tay mở và lòng bàn tay hiển thị rõ ràng.[46][cần số trang]
Rào cản
- Những người thương lượng khó thay đổi
Thiếu sự tin tưởng
Chân không thông tin và tiến thoái lưỡng nan của nhà đàm phán
Trở ngại có cấu trúc
Người thù ghét
Sự khác lạ về văn hóa và giới tính
Vấn đề về tiếp xúc
Sức mạnh mẽ và tự tin của đối thoại[47][cần số trang]
Cảm xúc đóng vai trò quan trọng trong quá trình đàm phán, tuy nhiên chỉ trong trong năm mới gần đây hiệu suất cao của chúng đang được nghiên cứu và phân tích. Cảm xúc hoàn toàn có thể đóng vai trò tích cực hoặc tiêu cực trong thương lượng. Trong quá trình đàm phán, quyết định về việc có nên xử lý và xử lý một phần những yếu tố cảm xúc hay là không. Cảm xúc tiêu cực hoàn toàn có thể gây ra hành vi mãnh liệt và thậm chí không hợp lý, và hoàn toàn có thể gây ra xung đột để leo thang và đàm phán để phá vỡ, nhưng hoàn toàn có thể là công cụ trong việc đạt được nhượng bộ. Mặt khác, cảm xúc tích cực thường tạo điều kiện đạt được một thỏa thuận và giúp tối đa hóa quyền lợi chung, nhưng cũng hoàn toàn có thể là công cụ trong việc đạt được nhượng bộ. Những cảm xúc rời rạc tích cực và tiêu cực hoàn toàn có thể được hiển thị một cách kế hoạch để tác động đến việc làm và kết quả quan hệ[48] và hoàn toàn có thể chơi rất khác nhau trên những ranh giới văn hóa.[49]
Ảnh hưởng đến hiệu lực hiện hành
Hiệu ứng mất vị trí có ảnh hưởng đến những quá trình đàm phán rất khác nhau: kế hoạch nào cần sử dụng, kế hoạch nào thực sự được chọn,[50] phương pháp mà bên kia và ý định của tớ được cảm nhận,[51] sự sẵn sàng của tớ để đạt được một thỏa thuận và kết quả thương thảo ở đầu cuối.[52] Ảnh hưởng tích cực (PA) và ảnh hưởng tiêu cực (NA) của một hoặc nhiều bên đàm phán hoàn toàn có thể dẫn đến những kết quả rất rất khác nhau.
Ảnh hưởng tích cực
Ngay cả trước khi quá trình thương lượng khởi đầu, mọi người trong một tâm trạng tích cực có thêm sự tự tin,[53] và xu hướng cao hơn để lên kế hoạch sử dụng kế hoạch hợp tác.[50] Trong cuộc đàm phán, những nhà đàm phán đang ở trong một tâm trạng tích cực có xu hướng thích thú với sự tương tác nhiều hơn nữa, ít gây tranh cãi hơn, sử dụng giải pháp ít hung hăng hơn[54] và nhiều kế hoạch hợp tác hơn.[50] Điều này lần lượt làm tăng kĩ năng những bên sẽ đạt được tiềm năng rõ ràng của tớ, và tăng cường kĩ năng tìm kiếm quyền lợi tích hợp.[55] Thật vậy, so với những nhà đàm phán có ảnh hưởng tiêu cực hoặc tự nhiên, những nhà đàm phán có ảnh hưởng tích cực đạt được nhiều thỏa thuận hơn và có xu hướng tôn trọng những thỏa thuận đó nhiều hơn nữa. Những kết quả thuận lợi đó là vì quá trình ra quyết định tốt hơn, ví dụ như tư duy linh hoạt, xử lý và xử lý vấn đề sáng tạo, tôn trọng quan điểm của người khác, sẵn sàng đồng ý rủi ro và tự tin hơn.[50] Ảnh hưởng tích cực sau khi thương lượng cũng luôn có thể có những hệ quả có lợi. Nó làm tăng sự hài lòng với kết quả đạt được và ảnh hưởng đến mong ước của một người cho tương tác trong tương lai.[56] PA được kích thích bằng phương pháp đạt được một thỏa thuận tạo điều kiện cho quan hệ đôi bên cùng có lợi, mang lại cam kết thiết lập cho quá trình cho những tương tác sau đó.[56]
PA cũng luôn có thể có nhược điểm của nó: nó bóp méo nhận thức về hiệu suất tự, như vậy hiệu suất được đánh giá là tương đối tốt hơn so với thực tế.[53] Do đó, những nghiên cứu và phân tích liên quan đến báo cáo tự về kết quả đạt được hoàn toàn có thể bị thiên vị.
Ảnh hưởng tiêu cực
Ảnh hưởng tiêu cực có ảnh hưởng bất lợi đến những quá trình rất khác nhau trong quá trình đàm phán. Mặc dù những cảm xúc tiêu cực rất khác nhau ảnh hưởng đến kết quả đàm phán, cho tới nay, ảnh hưởng tiêu cực được nghiên cứu và phân tích nhiều nhất là sự việc tức giận. Các nhà đàm phán rất khó chịu có kế hoạch sử dụng những kế hoạch đối đầu đối đầu hơn và hợp tác ít hơn, trong cả trước khi thương lượng khởi đầu.[50] Những kế hoạch đối đầu đối đầu này còn có liên quan đến việc giảm kết cục chung. Trong những cuộc đàm phán, sự tức giận làm gián đoạn quá trình bằng phương pháp giảm mức độ tin tưởng, ngăn ngừa sự phán xét của những bên, thu hẹp sự để ý quan tâm của những bên và thay đổi tiềm năng trung tâm của tớ.[54] Các nhà đàm phán rất khó chịu để ý quan tâm ít hơn đến quyền lợi của đối phương và ít đúng chuẩn hơn trong việc đánh giá sở thích của tớ, do đó đạt được quyền lợi chung thấp hơn.[57] Hơn nữa, chính bới sự tức giận làm cho những nhà đàm phán tự chủ tâm hơn trong sở thích của tớ, nó làm tăng kĩ năng họ sẽ từ chối lời đề nghị mang lại lợi nhuận.[54] Những người phản đối thực sự tức giận (hoặc khóc hoặc mất trấn áp) có nhiều kĩ năng mắc lỗi hơn: hãy đảm bảo họ có lợi cho bạn.[25] Giận dữ không hỗ trợ đạt được những tiềm năng thương lượng: nó làm giảm quyền lợi chung[50] và không tăng quyền lợi thành viên, vì những nhà đàm phán rất khó chịu không thành công.[57] Hơn nữa, cảm xúc tiêu cực dẫn đến sự đồng ý của những điều khoản không còn trong hiệu suất cao tiện ích tích cực mà là có một tiện ích tiêu cực.[58] Tuy nhiên, biểu lộ của cảm xúc tiêu cực trong đàm phán đôi khi hoàn toàn có thể mang lại quyền lợi: hợp pháp bày tỏ sự rất khó chịu hoàn toàn có thể là một cách hiệu suất cao để thể hiện cam kết, sự chân thành và nhu yếu của một người.[54] Hơn nữa, tuy nhiên NA làm giảm lợi nhuận trong những trách nhiệm tích hợp, nó là một kế hoạch tốt hơn so với PA trong những trách nhiệm phân phối (ví dụ như tổng bằng không).[56] Trong tác phẩm của ông về ảnh hưởng tiêu cực và tiếng ồn trắng, Seidner tìm thấy sự tương hỗ cho việc tồn tại của một cơ chế tiêu cực ảnh hưởng tiêu cực thông qua những quan sát liên quan đến sự mất giá của người nói từ những nguồn gốc dân tộc bản địa khác ". nhóm dân tộc bản địa hoặc giới tính.[59]
Điều kiện ảnh hưởng đến cảm xúc
Nghiên cứu đã cho tất cả chúng ta biết cảm xúc của nhà đàm phán không nhất thiết ảnh hưởng đến quá trình đàm phán. Albarracın et al. (2003) gợi ý rằng có hai điều kiện cho ảnh hưởng cảm xúc, cả hai đều liên quan đến kĩ năng (sự hiện hữu của rối loạn môi trường tự nhiên thiên nhiên hoặc nhận thức) và động lực:
Xác định ảnh hưởng: đòi hỏi động lực cao, kĩ năng cao hoặc cả hai. Xác định rằng ảnh hưởng có liên quan và quan trọng đối với bản án: yêu cầu động lực, kĩ năng hoặc cả hai đều thấp.Theo quy mô này, cảm xúc chỉ ảnh hưởng đến những cuộc đàm phán khi điều kiện này cao và điều kiện kia thấp. Khi cả kĩ năng và động lực đều thấp, ảnh hưởng được xác định, và khi cả hai đều có ảnh hưởng cao thì được xác định nhưng được giảm giá là không liên quan đến phán xét.[60] Một ý niệm hoàn toàn có thể có của quy mô này là, ví dụ, rằng những hiệu ứng tích cực PA có trên những cuộc đàm phán (như mô tả ở trên) chỉ được nhìn thấy khi động lực hoặc kĩ năng thấp.
Ảnh hưởng của cảm xúc từ đối tác
Hầu hết những nghiên cứu và phân tích về cảm xúc trong những cuộc đàm phán đều tập trung vào ảnh hưởng của cảm xúc riêng của nhà đàm phán trong quá trình này. Tuy nhiên, những gì bên kia cảm thấy hoàn toàn có thể cũng quan trọng, vì cảm xúc của nhóm được biết là ảnh hưởng đến những quá trình ở cả mức độ nhóm và thành viên. Khi nói đến những cuộc đàm phán, sự tin tưởng ở bên kia là một điều kiện thiết yếu cho cảm xúc của nó ảnh hưởng đến,[51] và kĩ năng hiển thị tăng cường hiệu ứng.[55]
Cảm xúc đóng góp cho những quá trình đàm phán bằng phương pháp báo hiệu những gì người ta cảm nhận và suy nghĩ và do đó ngăn cản bên kia tham gia vào những hành vi phá hoại và chỉ ra những bước nào cần thực hiện tiếp theo. điều chỉnh là thiết yếu.[56]
Cảm xúc của đối tác hoàn toàn có thể có hai tác động cơ bản đối với cảm xúc và hành vi của nhà đàm phán: bắt chước / đối ứng hoặc tương hỗ update.[52] Ví dụ, sự thất vọng hay buồn bã hoàn toàn có thể dẫn đến tình thương và sự hợp tác nhiều hơn nữa.[56] Trong một nghiên cứu và phân tích của Butt và tập sự. (2005) mô phỏng đàm phán đa quá trình thực tế, hầu hết mọi người phản ứng với cảm xúc của đối tác trong tương hỗ, chứ không phải là tương hỗ update, phương pháp. Những cảm xúc rõ ràng đã được tìm thấy có những hiệu ứng rất khác nhau về cảm xúc và kế hoạch của đối thủ đã chọn:
- Sự rất khó chịu đã làm cho những đối thủ phải đặt ra những yêu cầu thấp hơn và thừa nhận nhiều hơn nữa trong một cuộc đàm phán có tổng bằng không, mà còn để đánh giá thương lượng ít thuận lợi hơn.[61] Nó kích động cả hai hành vi thống trị và năng suất của đối thủ.[52]
Niềm tự hào đã dẫn đến những kế hoạch tích hợp và thỏa hiệp hơn bởi đối tác.[52]
Tội lỗi hay hụt hẫng được thể hiện bởi nhà đàm phán đã dẫn đến ấn tượng tốt hơn về anh ta bởi đối phương, tuy nhiên nó cũng làm cho đối phương phải đặt ra những đòi hỏi cao hơn.[51] Mặt khác, cảm hứng tội lỗi thành viên có liên quan đến sự hài lòng hơn với những gì người ta đạt được.[56]
Lo lắng hoặc thất vọng để lại ấn tượng xấu về đối thủ, nhưng dẫn đến nhu yếu tương đối thấp hơn của đối phương.[51]
Đối phó với cảm xúc
- Làm cho cảm xúc rõ ràng và hợp lý - Sử dụng cách tiếp cận dữ thế chủ động hơn trong việc thảo luận về cảm xúc của một người hoàn toàn có thể được cho phép thương lượng tập trung vào vấn đề, thay vì bất kỳ cảm xúc không rõ ràng nào. Điều quan trọng là được cho phép cả hai bên chia sẻ bất kỳ cảm xúc nào họ hoàn toàn có thể có.
Nên có thời gian xả hơi - Có thể một bên hoàn toàn có thể cảm thấy tức giận hoặc thất vọng tại thuở nào điểm nào đó trong quá trình đàm phán. Thay vì nỗ lực tránh thảo luận về những cảm xúc đó, hãy được cho phép thành viên nói ra. Ngồi và lắng nghe, mà không đáp ứng phản hồi quá nhiều về bản chất, hoàn toàn có thể đáp ứng đủ sự tương hỗ để người đó cảm thấy tốt hơn. Một khi những khiếu nại được giải phóng, nó trở nên thuận tiện và đơn giản hơn để thương lượng.
Cử chỉ tượng trưng - Hãy xem xét một lời xin lỗi, hoặc bất kỳ hành vi nào khác đơn giản, hoàn toàn có thể là một trong những phương tiện hiệu suất cao và ngân sách thấp nhất để giảm thiểu bất kỳ cảm xúc tiêu cực nào Một trong những bên.[14]
Vấn đề với nghiên cứu và phân tích trong phòng thí nghiệm
Đàm phán là một tương tác khá phức tạp. Nắm bắt tất cả sự phức tạp của nó là một trách nhiệm rất trở ngại vất vả, hãy để cô lập và trấn áp những khía cạnh nhất định của nó. Vì nguyên do này hầu hết những nghiên cứu và phân tích thương lượng được thực hiện trong điều kiện phòng thí nghiệm, và chỉ tập trung vào một số trong những khía cạnh. Mặc dù những nghiên cứu và phân tích trong phòng thí nghiệm có lợi thế nhưng chúng có những hạn chế lớn khi nghiên cứu và phân tích cảm xúc:
- Cảm xúc trong những nghiên cứu và phân tích trong phòng thí nghiệm thường được chế tác và do đó tương đối 'lạnh' (không cường độ cao). Mặc dù những cảm xúc 'lạnh' này hoàn toàn có thể đủ để thể hiện hiệu ứng, nhưng chúng khác lạ về mặt chất lượng so với những cảm xúc 'nóng' thường có kinh nghiệm tay nghề trong quá trình đàm phán.[62]
Trong môi trường tự nhiên thiên nhiên sống đời thường thực, mọi người chọn những cuộc đàm phán nào để tham gia, điều này ảnh hưởng đến cam kết, động lực và sự quan tâm về cảm xúc - nhưng đây không phải là trường hợp trong nghiên cứu và phân tích trong phòng thí nghiệm.[56]
Các nghiên cứu và phân tích trong phòng thí nghiệm có xu hướng tập trung vào những cảm xúc tương đối rõ ràng. Các ngữ cảnh đời thực tạo ra một cảm xúc rộng to hơn nhiều.[56]
Mã hóa cảm xúc có một cú đúp: nếu được thực hiện bởi một bên thứ ba, một số trong những cảm xúc hoàn toàn có thể không được phát hiện khi những nhà đàm phán thăng hoa họ vì nguyên do kế hoạch. Các giải pháp tự báo cáo hoàn toàn có thể khắc phục điều này, nhưng chúng thường chỉ được điền trước hoặc sau quá trình và nếu được lấp đầy trong quá trình hoàn toàn có thể ảnh hưởng đến nó.[56]
Trong khi những cuộc đàm phán liên quan đến hơn hai bên ít được nghiên cứu và phân tích hơn, một số trong những kết quả từ những cuộc đàm phán hai bên vẫn áp dụng cho đàm phán nhiều bên. Kết quả như vậy là trong những cuộc đàm phán, việc thấy sự giống nhau về ngôn từ nảy sinh giữa hai bên đàm phán là vấn đề thông thường. Trong những cuộc đàm phán ba bên, sự tương tự về ngôn từ vẫn còn phát sinh và kết quả đặc biệt hiệu suất cao khi bên có nhiều quyền lợi nhất từ đàm phán đã đồng ý sự tương đồng về ngôn từ từ những bên khác.[63]
Đội nhóm
Sinh viên Đại học Tromsø và Đại học Toronto trong Giải đấu đàm phán quốc tế lần thứ 5 - Vòng đàm phán Warsaw tại Thượng viện Ba Lan (2014).
Do xu hướng toàn cầu hoá và phát triển marketing thương mại, thương lượng dưới hình thức những đội đang ngày càng được áp dụng rộng rãi. Các nhóm hoàn toàn có thể cộng tác hiệu suất cao để phá vỡ một cuộc đàm phán phức tạp. Có nhiều kiến thức và kỹ năng và trí tuệ phân tán trong một đội nhóm hơn là trong một tâm trí duy nhất. Viết, nghe và nói, là những vai trò rõ ràng mà những thành viên trong nhóm phải đáp ứng. Các cơ sở năng lực của một nhóm làm giảm số lượng sai lầm, và làm tăng sự quen thuộc trong một cuộc đàm phán.[64]
Tuy nhiên, trừ khi một nhóm hoàn toàn có thể sử dụng một cách thích hợp toàn bộ kĩ năng tiềm năng của nó, hiệu suất cao của nhóm hoàn toàn có thể bị ảnh hưởng. Một yếu tố trong hiệu suất cao của đàm phán nhóm là một vấn đề xảy ra thông qua hành vi đoàn kết. Hành vi đoàn kết xảy ra khi một thành viên trong nhóm giảm sút quyền lợi (quyền lợi) của chính họ để tăng quyền lợi của những thành viên khác trong nhóm. Hành vi này hoàn toàn có thể xảy ra khi xung đột quyền lợi tăng lên. Khi những tiện ích / nhu yếu của đối thủ đàm phán không phù phù phù hợp với quyền lợi của mỗi thành viên trong nhóm, những thành viên trong nhóm khởi đầu nhượng bộ và cân đối quyền lợi thu được trong nhóm.[65]
Trực giác, điều này hoàn toàn có thể in như một cách tiếp cận hợp tác xã. Tuy nhiên, tuy nhiên một nhóm hoàn toàn có thể hướng tới thương lượng trong một bản chất hợp tác hoặc cộng tác, kết quả hoàn toàn có thể kém thành công hơn mức lẽ ra hoàn toàn có thể, đặc biệt khi hội nhập. Tiềm năng tích hợp là hoàn toàn có thể khi những vấn đề thương lượng rất khác nhau có tầm quan trọng rất khác nhau đối với từng thành viên trong nhóm. Tiềm năng tích hợp thường bị bỏ qua do thiếu nhận thức về sở thích và sở thích của từng thành viên. Cuối cùng, điều này dẫn đến kết quả thương lượng kém hơn.
Do đó, một nhóm hoàn toàn có thể thực hiện hiệu suất cao hơn nếu mỗi thành viên tiết lộ sở thích của tớ trước khi thương lượng. Bước này sẽ được cho phép nhóm nhận ra và tổ chức những ưu tiên chung của nhóm, mà người ta hoàn toàn có thể xem xét khi tham gia với bên thương lượng đối lập. Bởi vì một nhóm có nhiều kĩ năng thảo luận về thông tin được chia sẻ và sở thích chung, những nhóm phải nỗ lực tích cực để thúc đẩy và phối hợp những quan điểm độc đáo từ những Chuyên Viên từ những nghành rất khác nhau. Nghiên cứu của Daniel Thiemann, phần lớn tập trung vào những trách nhiệm hợp tác được tương hỗ bởi máy tính, nhận thấy rằng phương pháp Nhận thức ưu tiên là một công cụ hữu hiệu để tu dưỡng kiến thức và kỹ năng về những ưu tiên chung và tiếp tục tương hỗ cho nhóm đánh giá những vấn đề thương lượng nào có tầm quan trọng cao nhất.[66]
Phụ nữ
Nhiều kế hoạch trong thương lượng rất khác nhau Một trong những giới tính và điều này dẫn đến những biến thể về kết quả cho những giới tính rất khác nhau, thường với phụ nữ ít thành công hơn trong những cuộc đàm phán. Điều này là vì một số trong những yếu tố, gồm có cả nó đã được chứng tỏ rằng trở ngại vất vả hơn cho phụ nữ để được tự ủng hộ khi họ đang đàm phán. Nhiều tác động của những phát hiện này còn có tác động tài chính mạnh mẽ và tự tin ngoài phản ứng xã hội mà phụ nữ tự chủ trong đàm phán phải đối mặt, so với những phụ nữ ủng hộ khác, đàn ông tự chủ, và những người dân ủng hộ khác. Nghiên cứu trong nghành này đã được nghiên cứu và phân tích trên những nền tảng, ngoài những nghành rõ ràng hơn như phụ nữ là trợ lý bác sĩ.[67] Phản ứng kinh hoàng liên quan đến loại hành vi này được quy cho thực tế là tự chủ trương được xem là nam tính mạnh mẽ, trong khi sự thay thế, dễ tính, được xem là nữ tính hơn.[68] Nam giới, tuy nhiên, không xuất hiện để đối mặt với bất kỳ loại phản ứng kinh hoàng nào vì không tự chủ trương.[69]
Nghiên cứu này đã được tương hỗ bởi nhiều nghiên cứu và phân tích, gồm có một nghiên cứu và phân tích đánh giá những ứng viên tham gia vào một cuộc đàm phán về bồi thường. Nghiên cứu này đã cho tất cả chúng ta biết rằng những phụ nữ khởi xướng những cuộc đàm phán được đánh giá kém hơn so với những người dân khởi đầu đàm phán. Trong một biến thể khác của thiết lập rõ ràng này, đàn ông và phụ nữ đánh giá video của nam và nữ đồng ý gói bồi thường hoặc khởi đầu đàm phán. Đàn ông đánh giá phụ nữ nghèo nàn hơn trong việc khởi xướng những cuộc đàm phán, trong khi phụ nữ đánh giá cả phái mạnh và phụ nữ nghèo hơn để khởi đầu đàm phán. Trong thí nghiệm đặc biệt này, phụ nữ ít hoàn toàn có thể khởi đầu một cuộc đàm phán với một người đàn ông, trích dẫn sự lo ngại, nhưng không còn sự thay đổi nào với việc đàm phán được khởi đầu với một người phụ nữ khác.[70]
Nghiên cứu cũng ủng hộ khái niệm rằng phương pháp thành viên phản ứng trong một cuộc đàm phán thay đổi tùy thuộc vào giới tính của người đối diện. Trong tất cả những nhóm nam, việc sử dụng lừa dối đã cho tất cả chúng ta biết không còn sự thay đổi về mức độ tin cậy Một trong những bên đàm phán, tuy nhiên trong những nhóm hỗn hợp có sự ngày càng tăng những giải pháp lừa đảo khi người ta nhận thấy rằng phe đối lập đang sử dụng một kế hoạch thích nghi. Trong tất cả những nhóm nữ, có nhiều ca thao tác khi thành viên đã làm và không sử dụng lừa dối trong giải pháp đàm phán của tớ.[68]
Đàm phán học thuật
Thế giới học thuật có một khối mạng lưới hệ thống quản lý độc đáo, trong đó những thành viên giảng viên, một số trong những trong đó có nhiệm kỳ, cư trú trong những đơn vị học tập (ví dụ như những phòng ban) và được giám sát bởi hiệu trưởng, hoặc người đứng đầu. Những hiệu trưởng/ người đứng đầu này lần lượt được giám sát bởi những trường đại học nơi đơn vị học tập của tớ cư trú. Đàm phán là một nghành mà giảng viên, hiệu trưởng/ người đứng đầu và những cán bộ của tớ có ít sẵn sàng sẵn sàng; bằng tiến sĩ của tớ thường ở một nghành trình độ cao theo trình độ học thuật của tớ. Tuy nhiên, môi trường tự nhiên thiên nhiên học tập thường xuyên trình bày với những tình huống ra mắt đàm phán. Ví dụ, nhiều giảng viên được thuê với kỳ vọng rằng họ sẽ tiến hành nghiên cứu và phân tích và xuất bản những khu công trình xây dựng học thuật. Đối với những giảng viên này, nơi nghiên cứu và phân tích của tớ đòi hỏi thiết bị, không khí và/hoặc tài trợ, việc thương lượng gói "khởi động" là rất quan trọng cho việc thành công và khuyến mại trong tương lai của tớ.[71][72] Ngoài ra, những phòng ban thường thấy mình trong những tình huống, thường liên quan đến phân phối lại tài nguyên, nơi họ phải thương lượng với hiệu trưởng của tớ, thay mặt cho đơn vị của tớ. Và chủ nhiệm khoa giám sát những trường đại học, nơi họ phải tối ưu hóa nguồn lực hạn chế, ví dụ như không khí nghiên cứu và phân tích hoặc quỹ hoạt động và sinh hoạt giải trí đồng thời tạo ra một môi trường tự nhiên thiên nhiên thúc đẩy sự thành công của sinh viên, thành tựu nghiên cứu và phân tích và nhiều hơn nữa thế nữa.[71][72][73]
Đàm phán tích hợp là loại đa phần được tìm thấy trong đàm phán học thuật - nơi mà niềm tin và quan hệ lâu dài Một trong những nhân viên cấp dưới được đánh giá cao. Các kỹ thuật được đặc biệt hữu ích trong những thiết lập học tập gồm có:[71][72] (1) làm bài tập về nhà đất của bạn - địa thế căn cứ yêu cầu của bạn trong sự kiện; (2) biết giá trị của bạn; (3) lắng nghe tích cực và thừa nhận những gì đang được nói,[74] (4) đặt mình vào vị trí của tớ, (5) hỏi - đàm phán khởi đầu bằng một yêu cầu, (6) không cam kết ngay lập tức, (7) quản lý cảm xúc và (8) ghi nhớ nguyên tắc của một "thỏa thuận khôn ngoan",[74] với sự nhấn mạnh vấn đề liên quan đến việc đáp ứng quyền lợi của tất cả hai bên trong phạm vi hoàn toàn có thể như thể một điểm thao tác quan trọng. Các bài báo của Callahan, et al.[71] và Amekudzi-Kennedy, et al.[72] có một số trong những nghiên cứu và phân tích điển hình về những cuộc đàm phán học thuật.
Từ "đàm phán" có nguồn gốc từ đầu thế kỷ 15 từ những biểu thức tiếng Pháp và tiếng Latin cũ "negociacion" và "negotiationem". Các thuật ngữ này nghĩa là "marketing thương mại, thương mại và giao thông vận tải". Đến cuối thập niên 1590 đàm phán đã có định nghĩa, "để tiếp xúc để tìm kiếm thỏa thuận chung." Với phần ra mắt mới này và ý nghĩa này, nó đã cho tất cả chúng ta biết một sự thay đổi trong "marketing thương mại" để "thương lượng" về marketing thương mại.[75]
- Giải quyết tranh chấp thay thế
Phần mềm cộng tác
Hành động tập thể
Hòa giải
Nghiên cứu xử lý và xử lý xung đột
Tính nhất quán (thương lượng)
Hợp đồng
Đa văn hóa
Sự khác lạ về văn hóa trong việc đưa ra quyết định
Ngoại giao
Giải quyết tranh chấp
Xác định Chuyên Viên
Chủ nghĩa lật ngược
Lý thuyết trò chơi
Đường cùng
Quan hệ quốc tế
Khả năng lãnh đạo
Phương pháp đàm phán nguyên tắc Harvard
Chủ nghĩa đa phương
Cân bằng Nash
Tình trạng khó xử của tù nhân
Chương trình đàm phán
^ deCallières, François (2002). Lempereur, Alain Pekar (sửa đổi và biên tập). De la manière de négocier avec les souverains. France: Droz. ISBN 978-2-600-00685-9. ^ deCallières, François (2000). Handy, Charles (sửa đổi và biên tập). On the Manner of Negotiating with Princes. United States: Houghton Mifflin. ISBN 978-0-618-05512-8. ^ de Felice, Fortune Barthélémy (1976). “The 50%Solution”. Trong Zartman, I William (sửa đổi và biên tập). Negotiation, or the art of Negotiating. United States: Doubleday Anchor. tr. 549. ^ Fisher, Roger; Ury, William (1984). Patton, Bruce (sửa đổi và biên tập). Getting to yes: negotiating agreement without giving in . Tp New York: Penguin Books. ISBN 978-0140065343. ^ Chris Honeyman & Andrea Kupfer Schneider, eds., The Negotator's Handbook (Dispute Resolution Institute Press, 2022; Victor Kremenyuk, ed., International Negotiation. JosseyBass, 2nd ed. 2002) ^ Richard Walton & Robert McKersie, A Behavioral Theory of Labor Negotiations [McGraw-Hill 1965]; Leigh Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator [Prentice-Hall 2001]; I William Zartman & Victor Kremenyuk, eds., Peace vs Justice: Negotiating Forward- vs Backward-Looking Outcomes. Rowman & Littlefield, 2005] ^ Shell, G Richard (1999). Bargaining for Advantage. United States: Penguin. ISBN 9780670881338. ^ Saner, Raymond. The Expert Negotiator, The Netherlands: Kluwer Law International, 2000 (p. 40) ^ McDermott, Rose (2009). “Negotiated Risks”. Trong Avenhaus, Rudolf[; Sjösted, Gunnar (sửa đổi và biên tập). Prospect Theory and Negotiation. Germany: Springer. tr. 372. ISBN 978-3-540-92992-5. ^ John Nash, "The Bargaining problem," Econometrica XVIII 1:155-162, 1950; G C Homans, Social Behavior. Harcourt, Brace and world, 1961 ^ Follett, Mary (1951). Creative Experience. United States: P Smith. ^ Trotschel; Hufmeier; Loschelder; Schwartz; Collwitzer (2011). “Perspective taking as a means to overcome motivational barriers in negotiations: When putting oneself in the opponents shoes helps to walk towards agreements” (PDF). Journal of Personality and Social Psychology. 101 (4): 771–790. CiteSeerX 10.1.1.728.9853. doi:10.1037/a0023801. PMID 21728447. ^ Gregory Brazeal, "Against Gridlock: The Viability of Interest-Based Legislative Negotiation", Harvard Law & Policy Review (Online), vol. 3, p. 1 (2009). ^ a b c Fisher, Roger, Ury, Wiliam, & Paten, Bruce (1991). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. Penguin: Tp New York. Chapter 2 ^ Johnston, Peter D (2008). Negotiating with Giants. United States: Negotiation Press. tr. Pages 4 to 5. ISBN 978-0980942101. ^ Chernow, Ron (2004). Titan, The Life of John D. Rockefeller, Sr. United States: Penguin Random House. tr. Pages 111 to 112. ISBN 978-1400077304. ^ “Athletes' performance declines following contract years”. ScienceDaily. ngày 22 tháng 1 năm 2014. ^ Johnston, Peter D. (2008). Negotiating with Giants. United States: Negotiation Press. tr. Page 4. ISBN 978-0980942101. ^ Johnston, Peter D. (2008). Negotiating with Giants. United States: Negotiation Press. tr. Page 168. ISBN 978-0980942101. ^ "negotiating in bad faith", example of use of "bad faith" definition in Oxford Online Dictionary ^ IBHS Union Voice (ngày 3 tháng 12 năm 2008). “"Bad Faith Negotiation", Union Voice”. Unitas.wordpress.com. Truy cập ngày 24 tháng 8 năm 2014. ^ example of use - "the Republicans accused the Democrats of "negotiating in bad faith", Oxford Online Dictionary ^ Douglas Stuart and Harvey Starr, "The 'Inherent Bad Faith Model' Reconsidered: Dulles, Kennedy, and Kissinger", Political Psychology(subscription required)(cần đăng ký mua) ^ a b "... the most widely studied is the inherent bad faith model of one's opponent ...", The handbook of social psychology, Volumes 1-2, edited by Daniel T. Gilbert, Susan T. Fiske, Gardner Lindzey ^ a b Churchman, David. 1993. Negotiation Tactics. Maryland: University Press of America. p. 13. ^ Journal of Personality and Social Psychology, 83 (5) (2002), pp. 1131–1140 ^ Thomas, Kenneth W (ngày 21 tháng 11 năm 2006). “Conflict and conflict management: Reflections and update”. Journal of Organizational Behavior. 13 (3): 265–274. doi:10.1002/job.4030130307. hdl:10945/40295. ^ Shell, R. G. (2006). Bargaining for advantage. Tp New York: Penguin Books. ^ Marks, M; Harold, C (2011). “Who Asks and Who Receives in Salary Negotiation”. Journal of Organizational Behavior. 32 (3): 371–394. doi:10.1002/job.671. ^ Sorenson, R; Morse, E; Savage, G (1999). “The Test of the Motivations Underlying Choice of Conflict Strategies in the Dual-Concern Model”. The International Journal of Conflict Management. ^ Forsyth, David (2009). Group dynamics. Wadsworth Pub Co. tr. 379–409. ^ Gates, Steve (2011). The Negotiation Book. United Kingdom: A John Wiley and Sons, LTD., Publication. tr. 232. ISBN 978-0-470-66491-9. ^ Gates, Steve (2011). The Negotiation Book. United Kingdom: A John Wiley & Sons Ltd., Publication. tr. 240. ISBN 978-0-470-66491-9. ^ Goldman, Alvin (1991). Settling For More: Mastering Negotiating Strategies and Techniques. Washington, D.C.: The Bureau of National Affairs, Inc. tr. 83. ISBN 978-0-87179-651-6. ^ a b Lewicki, R. J.; D. M. Saunders; J. W. Minton (2001). Essentials of Negotiation. Tp New York: McGraw-Hill Higher Education. tr. 82. ISBN 978-0-07-231285-0. ^ Gates, Steve (2011). The Negotiation Book. United Kingdom: A John Wiley & Sons Ltd., Publication. tr. 246. ISBN 978-0-470-66491-9. ^ Coburn, Calum. “Neutralising Manipulative Negotiation Tactics”. Negotiation Training Solutions. Truy cập ngày một tháng 10 năm 2012. ^ Gates, Steve (2011). The Negotiation Book. United Kingdom: A John Wiley & Sons Ltd., Publication. tr. 245. ISBN 978-0-470-66491-9. ^ a b Lewicki, R. J.; D.M. Saunders; J.W. Minton (2001). Essentials of Negotiation. Tp New York: McGraw-Hill Higher Education. tr. 81. ISBN 978-0-07-231285-0. ^ Lewicki, R. J.; D. M. Saunders; J. W. Minton (2001). Essentials of Negotiation. Tp New York: McGraw-Hill Higher Education. tr. 86. ISBN 978-0-07-231285-0. ^ Vecchi, G. M.; Van Hasselt, V. B.; Romano, S. J. (2005). “Crisis (hostage) negotiation: Current strategies and issues in high-risk conflict resolution”. Aggression and Violent Behavior. 10 (5): 533–551. doi:10.1016/j.avb.2004.10.001. ^ Hui, Zhou; Tingqin Zhang. “Body Language in Business Negotiation”. International Journal of Business and Management. 3 (2). ^ Body Language Magic. ^ Donaldson, Michael C. (ngày 18 tháng 4 năm 2011). Negotiating For Dummies. Indianapolis, Indiana: Wiley Publishing, Inc. ISBN 978-1-118-06808-3. ^ Pease, Barbara and Alan (2006). The Definitive Book of Body Language. Tp New York: Bantam Dell. ISBN 978-0-553-80472-0. ^ Donaldson, Michael C.; Donaldson, Mimi (1996). Negotiating for dummies. Tp New York: Hungry Minds. ISBN 978-1-56884-867-9. ^ Richard Luecke (2003). Negotiation. Harvard Business Essentials. Boston: Harvard Business School Press. ISBN 9781591391111. ^ Kopelman, S.; Rosette, A.; and Thompson, L. (2006). "The three faces of eve: Strategic displays of positive neutral and negative emotions in negotiations". Organization Behavior and Human Decision Processes (OBHDP), 99 (1), 81-101. ^ Kopelman, S. and Rosette, A. S. (2008). "Cultural variation in response to strategic display of emotions in negotiations". Special Issue on Emotion and Negotiation in Group Decision and Negotiation (GDN), 17 (1) 65-77. ^ a b c d e f Forgas, J. P. (1998). “On feeling good and getting your way: Mood effects on negotiator cognition and behavior”. Journal of Personality and Social Psychology. 74 (3): 565–577. doi:10.1037/0022-3514.74.3.565. PMID 11407408. ^ a b c d Van Kleef, G.A.; De Dreu, C.K.W.; Manstead, A.S.R. (2006). “Supplication and Appeasement in Conflict and Negotiation: The Interpersonal Effects of Disappointment, Worry, Guilt, and Regret”. Journal of Personality and Social Psychology. 91 (1): 124–142. doi:10.1037/0022-3514.91.1.124. PMID 16834484. ^ a b c d Butt, AN; Choi, JN; Jaeger, A (2005). “The effects of self-emotion, counterpart emotion, and counterpart behavior on negotiator behavior: a comparison of individual-level and dyad-level dynamics”. Journal of Organizational Behavior. 26 (6): 681–704. doi:10.1002/job.328. ^ a b Kramer, R. M.; Newton, E.; Pommerenke, P. L. (1993). “Self-enhancement biases and negotiator judgment: Effects of self-esteem and mood”. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 56: 110–133. doi:10.1006/obhd.1993.1047. ^ a b c d Maiese, Michelle "Emotions" Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess and Heidi Burgess. Conflict Research Consortium, University of Colorado, Boulder. Posted: July 2005 downloaded: ngày 30 tháng 8 năm 2007 ^ a b Carnevale, P. J. D.; Isen, A. M. (1986). “The influence of positive affect and visual access on the discovery of integrative solutions in bilateral negotiation”. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 37: 1–13. doi:10.1016/0749-5978(86)90041-5. hdl:2027.42/26263. ^ a b c d e f g h i Barry, B.; Fulmer, I. S.; & Van Kleef, G. A. (2004) "I laughed, I cried, I settled: The role of emotion in negotiation". In M. J. Gelfand & J. M. Brett (Eds.), The handbook of negotiation and culture (pp. 71–94). Stanford, Calif.: Stanford University Press. ^ a b Allred, K. G.; Mallozzi, J. S.; Matsui, F.; Raia, C. P. (1997). “The influence of anger and compassion on negotiation performance”. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 70 (3): 175–187. doi:10.1006/obhd.1997.2705. ^ Davidson, M. N.; Greenhalgh, L. (1999). “The role of emotion in negotiation: The impact of anger and race”. Research on Negotiation in Organizations. 7: 3–26. ^ Seidner, Stanley S. (1991). “Negative Affect Arousal Reactions from Mexican and Puerto Rican Respondents”. Washington, D.C.: ERIC. Chú thích journal cần |journal= (trợ giúp) ^ Albarracin, D.; Kumkale, G.T. (2003). “Affect as Information in Persuasion: A Model of Affect Identification and Discounting”. Journal of Personality and Social Psychology. 84 (3): 453–469. doi:10.1037/0022-3514.84.3.453. PMC 4797933. ^ Van Kleef, G. A.; De Dreu, C. K. W.; Manstead, A. S. R. (2004). “The interpersonal effects of anger and happiness in negotiations” (PDF). Journal of Personality and Social Psychology. 86 (1): 57–76. doi:10.1037/0022-3514.86.1.57. PMID 14717628. Bản gốc (PDF) tàng trữ ngày 26 tháng 9 năm 2007. Truy cập ngày 30 tháng 10 năm 2022. ^ Bazerman, M. H.; Curhan, J. R.; Moore, D. A.; Valley, K. L. (2000). “Negotiation”. Annual Review of Psychology. 51: 279–314. doi:10.1146/annurev.psych.51.1.279. PMID 10751973. ^ Sagi, Eyal; Diermeier, Daniel (ngày một tháng 12 năm 2015). “Language Use and Coalition Formation in Multiparty Negotiations”. Cognitive Science (bằng tiếng Anh). 41 (1): 259–271. doi:10.1111/cogs.12325. ISSN 1551-6709. PMID 26671166. ^ Sparks, D. B. (1993). The Dynamics of Effective Negotiation (second edition). Houston: Gulf Publishing Co. ^ Wang, J., & Gong, J. (n.d.). Team Negotiation Based on Solidarity Behavior: A Concession Strategy in the Team. Truy cập ngày 14 tháng 11 năm 2022, from ://ieeexplore.ieee.org/stamp/stamp.jsp?arnumber=7515883 ^ Thiemann, D., & Hesse, F. W. (2015). Learning about Team Members' Preferences: Computer-Supported Preference Awareness in the Negotiation Preparation of Teams. ^ Brianne, Hall; Tracy, Hoelting (ngày 24 tháng 4 năm 2015). “Influence of negotiation and practice setting on salary disparities between male and female physician assistants” (bằng tiếng Anh). Chú thích journal cần |journal= (trợ giúp) ^ a b Gladstone, Eric; O'Connor, Kathleen M. (ngày một tháng 9 năm 2014). “A counterpart's feminine face signals cooperativeness and encourages negotiators to compete”. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 125 (1): 18–25. doi:10.1016/j.obhdp.2014.05.001. ^ Amanatullah, Emily T.; Tinsley, Catherine H. (ngày một tháng 1 năm 2013). “Punishing female negotiators for asserting too much…or not enough: Exploring why advocacy moderates backlash against assertive female negotiators”. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 120 (1): 110–122. doi:10.1016/j.obhdp.2012.03.006. ^ Bowles, Hannah; Babcock, Linda; Lai, Lei (2006). “Social incentives for gender diVerences in the propensity to initiate negotiations: Sometimes it does hurt to ask” (PDF). Organizational Behavior and Human Decision Processes. 103: 84–103. doi:10.1016/j.obhdp.2006.09.001. ^ a b c d Callahan, J; Besterfield-Sacre, M.E.; Carpenter, J.P.; Needy, K.L.; Schrader, C.B. (2022). “Listening and Negotiation”. 2022 ASEE Annual Conference & Exposition, New Orleans, Louisiana. doi:10.18260/p.25571. ^ a b c d Amekudzi-Kennedy, A.A.; Hall, K.D.; Harding, T.S.; Moll, A.J.; Callahan, J. (2022). “Listening and Negotiation II”. 2022 ASEE Annual Conference & Exposition, Columbus, Ohio. ^ McKersie, R.B. (2012). “The Day-to-Day Life of a Dean: Engaging in Negotiations and negotiations”. Negotiation Journal 475-488. ^ a b Fisher, R.; Ury, W.; Patton, B. (2012). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. Penguin: Tp New York. ^ * “Negotiation Etymology”. Online Etymology Dictionary. Truy cập ngày 11 tháng 5 năm 2014.
- Camp, Jim. (2007). No, The Only Negotiating System You Need For Work Or trang chủ. Crown Business. Tp New York.
Movius, H. and Susskind, L. E. (2009) Built to Win: Creating a World Class Negotiating Organization. Cambridge, MA: Harvard Business Press.
Roger Dawson, Secrets of Power Negotiating - Inside Secrets from a Master Negotiator. Career Press, 1999.
Davérède, Alberto L. "Negotiations, Secret", Max Planck Encyclopedia of Public International Law
Ronald M. Shapiro and Mark A. Jankowski, The Power of Nice: How to Negotiate So Everyone Wins - Especially You!, John Wiley & Sons, Inc., 1998, ISBN 0-471-08072-1
Marshall Rosenberg (2015). Nonviolent Communication: A Language of Life, 3rd Edition: Life-Changing Tools for Healthy Relationships. PD Press. ISBN 978-1-892005-54-0.
Roger Fisher and Daniel Shapiro, Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate, Viking/Penguin, 2005.
Douglas Stone, Bruce Patton, and Sheila Heen, foreword by Roger Fisher, Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most, Penguin, 1999, ISBN 0-14-028852-X
Catherine Morris, ed. Negotiation in Conflict Transformation and Peacebuilding: A Selected Bibliography. Victoria, Canada: Peacemakers Trust.
Howard Raiffa, The Art and Science of Negotiation, Belknap Press 1982, ISBN 0-674-04812-1
David Churchman, "Negotiation Tactics" University Press of America, Inc. 1993 ISBN 0-8191-9164-7
William Ury, Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation, revised second edition, Bantam, 1993, trade paperback, ISBN 0-553-37131-2; 1st edition under the title, Getting Past No: Negotiating with Difficult People, Bantam, 1991, hardcover, 161 pages, ISBN 0-553-07274-9
William Ury, Roger Fisher and Bruce Patton, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving in, Revised 2nd edition, Penguin USA, 1991, trade paperback, ISBN 0-14-015735-2; Houghton Mifflin, 1992, hardcover, 200 pages, ISBN 0-395-63124-6. The first edition, unrevised, Houghton Mifflin, 1981, hardcover, ISBN 0-395-31757-6
The political philosopher Charles Blattberg distinguished between negotiation and conversation, and criticized conflict-resolution methods that give too much weight to the former. See his From Pluralist to Patriotic Politics: Putting Practice First, Oxford and Tp New York: Oxford University Press, 2000, ISBN 0-19-829688-6, a work of political philosophy; and his Shall We Dance? A Patriotic Politics for Canada, Montreal and Kingston: McGill Queen's University Press, 2003, ISBN 0-7735-2596-3, which applies that philosophy to the Canadian case.
Leigh L. Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator 3rd Ed., Prentice Hall 0ct.2005.
Nicolas Iynedjian, Négociation - Guide pratique, CEDIDAC 62, Lausanne 2005, ISBN 2-88197-061-3
Michele J. Gelfand and Jeanne M. Brett, ed. Handbook of negotiation and culture Lưu trữ 2010-11-18 tại Wayback Machine, 2004. ISBN 0-8047-4586-2
"Emotion and conflict" from the Beyond Intractability Database
*Echavarria, Martin (2015). Enabling Collaboration – Achieving Success Through Strategic Alliances and Partnerships. LID Publishing Inc. ISBN 9780986079337.Nierenberg, Gerard I. (1995). The Art of Negotiating: Psychological Strategies for Gaining Advantageous Bargains. Barnes and Noble. ISBN 978-1-56619-816-5.
Andrea Schneider & Christopher Honeyman, eds., The Negotiator's Fieldbook, American Bar Association (2006). ISBN 1-59031-545-6 [1]
Dr. Chester Karrass "Effective Negotiating Tips"
Kenneth Cloke, Joan Goldsmith. The End of Management and the Rise of Organizational Democracy. ISBN 9780787959128. Wiley, 2002.
Richard H. Solomon and Nigel Quinney. American Negotiating Behavior: Wheeler-Dealers, Legal Eagles, Bullies, and Preachers (United States Institute of Peace Press, 2010); 357 pages; identifies four mindsets in the negotiation behavior of policy makers and diplomats; draws on interviews with more than 50 practitioners
Charles Arthur Willard. Liberalism and the Problem of Knowledge: A New Rhetoric for Modern Democracy. University of Chicago Press. 1996.
John McMillan "Games, Strategies, and Managers" Oxford University Press. 1992. ISBN 0-19-507403-3. [2]
Charles Arthur Willard. A Theory of Argumentation. University of Alabama Press. 1989.
Charles Arthur Willard. Argumentation and the Social Grounds of Knowledge. University of Alabama Press. 1982.
Short definition of negotiation
“Negotiation Etymology”. Online Etymology Dictionary. Truy cập ngày 11 tháng 5 năm 2014.
Trotschel; Hufmeier; Loschelder; Schwartz; Collwitzer (2011). “Perspective taking as a means to overcome motivational barriers in negotiations: When putting oneself in the opponents shoes helps to walk towards agreements” (PDF). Journal of Personality and Social Psychology. 101 (4): 771–790. CiteSeerX 10.1.1.728.9853. doi:10.1037/a0023801. PMID 21728447.
Hames, David S. (2011). “Integrative Negotiation: A strategy for creating value”. Negotiation: Closing đơn hàng, settling disputes, and making team decisions. SAGE Publications. ISBN 9781483332727.
Marks, M; Harold, C (2011). “Who Asks and Who Receives in Salary Negotiation”. Journal of Organizational Behavior. 32 (3): 371–394. doi:10.1002/job.671.
Sorenson, R; Morse, E; Savage, G (1999). “The Test of the Motivations Underlying Choice of Conflict Strategies in the Dual-Concern Model”. The International Journal of Conflict Management.
