Mẹo về Tại sao phải xây dựng khung năng lực Chi Tiết
Dương Anh Sơn đang tìm kiếm từ khóa Tại sao phải xây dựng khung năng lực được Update vào lúc : 2022-08-04 13:40:09 . Với phương châm chia sẻ Bí kíp Hướng dẫn trong nội dung bài viết một cách Chi Tiết Mới Nhất. Nếu sau khi đọc nội dung bài viết vẫn ko hiểu thì hoàn toàn có thể lại Comments ở cuối bài để Tác giả lý giải và hướng dẫn lại nha.Tại sao với cùng một việc làm, trong cùng điều kiện như nhau, có người thao tác hiệu suất cao còn người khác thì không? Bài viết về khung năng lực sau đây sẽ giải đáp thắc mắc hóc búa này.
Nội dung chính- Giới thiệuNăng lực và khung năng lựcCấu trúc của khung năng lựcỨng dụng của khung năng lựcXây dựng và triển khai khung năng lựcThay lời kếtVideo liên quan
Giới thiệu
Các nghiên cứu và phân tích trong hơn ba mươi năm qua đã cho tất cả chúng ta biết những thành viên có thành tích vượt trội sử dụng những hành vi rất khác nhau để hoàn thành xong việc làm. Các nghiên cứu và phân tích cũng chỉ ra rằng những thành viên có thành tích vượt trội sử dụng phối hợp nhiều phương pháp và hành vi so với những thành viên khác chứ không phải là một hành vi duy nhất.
Phương pháp quản lý nhờ vào năng lực là một phương pháp xác định, chuẩn hóa và áp dụng những hành vi hoàn toàn có thể tạo ra sự khác lạ về hiệu suất cao Một trong những thành viên xuất sắc và những người dân thông thường và đảm bảo một cách hiểu thống nhất lúc nói về những hành vi quan trọng gắn với việc làm.
Năng lực và khung năng lực
Năng lực ở đây được hiểu là bất kể thái độ, kỹ năng, hành vi , động cơ hoặc những đặc điểm thành viên khác có vai trò thiết yếu để hoàn thành xong việc làm, hoặc quan trọng hơn là hoàn toàn có thể tạo ra sự khác lạ về hiệu suất cao việc làm giữa người dân có thành tích vượt trội và người dân có thành tích trung bình.
Khi thiết kế và mô tả một năng lực, thông thường có ba phần: định nghĩa năng lực, mục tiêu sử dụng năng lực và những Lever của năng lực. Phần định nghĩa về năng lực sẽ mô tả một cách khái quát nhất năng lực là gì. Phần mục tiêu sử dụng sẽ trả lời thắc mắc tại sao tổ chức hoặc việc làm này cần năng lực này hoặc tại sao nó lại quan trọng.
Mỗi năng lực rõ ràng sẽ gồm có một số trong những Lever, mỗi Lever sẽ được mô tả rõ ràng dưới dạng một tập hợp những hành vi, Lever sau gồm có những năng lực của Lever trước đó. Tức là, những hành vi của Lever trước đó là tiền đề đối với những hành vi cao hơn. Số lượng những Lever của mỗi năng lực phụ thuộc vào mức độ phức tạp của những hành vi được mô tả. Thông thường mỗi năng lực hoàn toàn có thể có từ 3 đến 7 Lever (xem ví dụ trong bảng 1).
Mỗi vị trí rất khác nhau sẽ có những yêu cầu về Lever rất khác nhau và do đó sẽ có những mức độ xuất sắc rất khác nhau đối với vị trí đó. Thông thường, tất cả chúng ta phải xác định Lever tối thiểu và Lever xuất sắc của mỗi năng lực cho từng việc làm. Cấp độ tối thiểu là Lever thấp nhất phải đạt được và được sử dụng nhiều trong tuyển dụng, đào tạo và xếp lương. Cấp độ xuất sắc mô tả nội dung của những hành vi thể hiện trong một năng lực rõ ràng để đạt được thành tích vượt trội khi thực hiện một loại việc làm nhất định. Cấp độ náy được sử dụng đa phần cho phát triển nhân sự và quản trị thành tích để giúp nhân viên cấp dưới đạt được thành tích vượt trội hay xuất sắc. Cấp độ xuất sắc cho tổ chức biết được nỗ lực đào tạo phát triển nên phải tập trung vào đâu để đạt được sự cải tổ hiệu suất cao việc làm cao nhất. Cấp độ xuất sắc không phải là tiêu chuẩn tối thiểu cũng như không phải là mức không thể đạt được mà là xác định một Lever ở đó người thực hiện việc làm sẽ đạt được hiệu suất cao nhất và hoàn toàn có thể thực hiện được trong số lượng giới hạn của mỗi vị trí.
Bảng 1 là ví dụ về năng lực thao tác nhóm. Đối với những vị trí là nhân viên cấp dưới trong một bộ phận, Lever yêu cầu thường là Lever và Lever xuất sắc là 2 hoặc 3 trong khi đối với một trưởng bộ phận hoàn toàn có thể yêu cầu ở Lever 3 và Lever xuất sắc là ở mức 4.
Mỗi việc làm sẽ yêu cầu một tập hợp những năng lực – những kiến thức và kỹ năng, kỹ năng và đặc điểm thành viên cần để hoàn thành xong tốt một vai trò/việc làm và tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực. Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm mục đích tương hỗ cho việc tuyển dụng và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo – quản lý, xây dựng những chương trình đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng khối mạng lưới hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành riêng cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên cấp dưới trong tổ chức.
Cấu trúc của khung năng lực
Để thiết lập một nền tảng hiệu suất cao cho hoạt động và sinh hoạt giải trí quản lý nhân sự nói chung và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo cũng như nhân viên cấp dưới trong tổ chức sẽ có một khung năng lực. Các năng lực này hoàn toàn có thể phân thành hai nhóm:
• Năng lực cốt lõi (core competencies) – gồm những năng lực thiết yếu cho tất cả những vị trí như kỹ năng tiếp xúc, năng lực ra quyết định và xử lý và xử lý vấn đề…
• Năng lực theo vai trò (Role specific competencies)– là những năng lực ứng dụng cho những vị trí rõ ràng trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực tư duy kế hoạch. Trong bảng 2, năng lực theo vai trò đó đó là năng quản lý và lãnh đạo (chỉ dành riêng cho quản lý và lãnh đạo).
Trong thực tế triển khai, ngoài việc xác định hai nhóm năng ở trên, những doanh nghiệp hoàn toàn có thể tương hỗ update thêm một nhóm năng lực nữa là năng lực trình độ. Năng lực trình độ (technical competence) – là những kiến thức và kỹ năng, kỹ năng và kĩ năng trình độ gắn với nghành rõ ràng có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành xong những trách nhiệm trình độ.
Việc chia ra làm ba nhóm như vậy chỉ mang tính chất chất chất tương đối vì thường có sự chồng lấn lên nhau. Vì dụ, năng lực tiếp xúc là năng lực cốt lõi vì nó thiết yếu cho từng việc làm nhưng nó lại là yếu tố cấu thành trong năng lực trình độ của nhân viên cấp dưới bán hàng.
Ứng dụng của khung năng lực
Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm mục đích ứng dụng cho rất nhiều những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt quản lý nguồn nhân lực.
Khung năng lực hoàn toàn có thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ quản lý và cán bộ có năng lực cũng như thể cơ sở quan trọng cho hoạt động và sinh hoạt giải trí xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo – quản lý. Các năng lực trong khung năng lực hoàn toàn có thể được sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên. Khác với bộ tiêu chuẩn tuyển dụng thông thường, doanh nghiệp hoàn toàn có thể ấn định một những năng lực thiết yếu phải đánh giá khi tuyển dụng và Lever tối thiểu mà một ứng viên khi được tuyển chọn.Như vậy, người tuyển dụng sẽ có một bức tranh toàn diện về những yêu cầu của việc làm. Nó giúp người tuyển dụng hoàn toàn có thể phân biệt Một trong những năng lực hoàn toàn có thể đào tạo và những năng lực rất khó phát triển và phải đáp ứng ngay lúc tuyển. Khi đánh giá ứng viên, kết phù phù hợp với công cụ phỏng vấn hoặc trung tâm đánh giá doanh nghiệp hoàn toàn có thể xác định được năng lực của ứng viên ở Lever nào ở những yêu cầu rất khác nhau. Nhờ vậy, người tuyển dụng sẽ đảm bảo được một cuộc phỏng vấn có tính khối mạng lưới hệ thống và kĩ năng tuyển được người hoàn toàn có thể thành công với việc làm cao hơn.
Khung năng lực cũng là cơ sở quan trọng hoạt động và sinh hoạt giải trí đào tạo, rõ ràng là xác định nhu yếu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ quản lý và lãnh đạo. Khi xây dựng khung năng lực, doanh nghiệp sẽ phải xác định được yêu cầu về loại năng lực và Lever ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoăc vị trí cần phát triển lên đồng thời thực hiện đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên cấp dưới. Khi có hai tài liệu này, việc xác đinh ai nên phải đào tạo năng lực gì, đào tạo ở Lever nào trở nên vô cùng đơn giản khi so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực. Với việc ứng dung khung năng lực, doanh nghiệp hoàn toàn có thể tập trung vào những kỹ năng, kiến thức và kỹ năng và những đặc điểm có ảnh hưởng đến hiệu suất cao và do đó khai thác hiệu suất cao thời gian và tiền bạc dành riêng cho đào tạo và phát triển.
Bên cạnh đó, Khung năng lực cũng thiết lập một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng khối mạng lưới hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành riêng cho đối tượng quản lý và lãnh đạo trong tổ chức. Đối với hoạt động và sinh hoạt giải trí quản lý thành tích, nhờ khung năng lực mà người ta có cách hiểu chung về những gì sẽ được trấn áp và đo lường. Nó giúp người quản lý xác định nhưng gì cần tập trung và thúc đẩy trong thảo luận đánh giá tiền tích. Đối với việc vận hành khối mạng lưới hệ thống lương, việc quyết định một người ở bậc lương nào trong một thang lương sẽ thuận tiện và đơn giản hơn và có cơ sở rõ ràng hơn vì doanh nghiệp chỉ việc so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực.
Xây dựng và triển khai khung năng lực
Để xây dựng khung năng lực cho một tổ chức, việc đầu tiên phải làm rõ mục tiêu thực sự của dự án công trình bất Động sản xây dựng khung năng lực. Mục đích sử dụng rất khác nhau (tuyển dụng, đào tạo hay phát triển nhân lực) sẽ dẫn đến việc lựa chọn rất khác nhau – ví dụ như sử dụng Lever tối thiểu hay Lever xuất sắc làm hồ sơ năng lực. Quá trình xây dựng khung năng lực đòi hỏi tổ chức phải chuẩn hóa cơ cấu tổ chức tổ chức, khối mạng lưới hệ thống chức vụ và hiệu suất cao, trách nhiệm của mỗi chức vụ. Lý do là những năng lực thường sẽ gắn với việc thực hiện những trách nhiệm hoặc hoạt động và sinh hoạt giải trí nhất định, vì vậy khi khối mạng lưới hệ thống chức vụ và hiệu suất cao, trách nhiệm chưa rõ ràng thì sẽ không thể xác định được năng lực nào là thiết yếu và giúp người thực hiện việc làm trở nên vượt trội.
Sau khi xác định xong khối mạng lưới hệ thống chức vụ, việc tiếp theo là xác định những năng lực hoàn toàn có thể cần đến. Việc xác định những năng lực không nhất thiết phải xây dựng mới từ đầu (vì sẽ mất rất nhiều thời gian) trong khi tất cả chúng ta hoàn toàn có thể tìm thấy rất nhiều từ điển năng lực rất khác nhau trên mạng Internet và hoàn toàn đảm bảo độ tin cậy. Mộ số bộ năng lực được phổ biến rộng rãi và hoàn toàn có thể sử dụng rất tốt như “31 năng lực cốt lõi” do Tạp chí Workforce trên trang workforce.com , từ điển năng lực Đại học Harvard (Havard University Competency Dictionary), bộ năng lực do Viện phát triển Nhân lực (CIPD) của Vương quốc Anh phát triển… Các bộ từ điển năng lực này đã nêu đầy đủ định nghĩa năng lực, mô tả những hành vi gắn với năng lực và những ví dụ. Việc cần làm là doanh nghiệp xác định năng lực nào hoàn toàn có thể cần, phân chia những hành vi thành những Lever từ thấp đến cao một cách hợp lý và khoa học. Phương pháp sử dụng những khung năng lực có sẵn sau đó điều chỉnh cho phù phù phù hợp với đặc thù việc làm trong doanh nghiệp là phương pháp sử dụng rộng rãi nhất và chứng tỏ sự thành công trên thế giới cũng như ở Việt Nam.
Sau khi đã có được bộ năng lực với đầy đủ định nghĩa và mô tả những Lever, bước tiếp theo cần làm là xác định năng lực và những Lever năng lực cho từng vị trí trong doanh nghiệp. Có thể có nhiều cách thức tiếp cận rất khác nhau nhưng cách làm đơn giản nhất là thực hiện khảo sát hoặc thảo luận nội bộ về tần suất sử dụng và tầm quan trọng của từng năng lực đối với những việc làm rõ ràng. Quá trình xác định năng lực phải bám sát vào hiệu suất cao trách nhiệm, kết quả đầu ra của mỗi chức vụ mới đảm bảo những năng lực sau khi được chọn sẽ thực sự phù hợp và đóng góp vào nâng cao hiệu suất cao việc làm. Kết thúc quá trình này, mỗi việc làm trong doanh nghiệp (trừ những việc làm đơn giản) đều gắn với một bộ năng lực nhất định và những Lever yêu cầu tương ứng.
Để khung năng lực hoàn toàn có thể được đưa vào sử dụng, phần việc làm quan trọng là phát triển những công cụ đánh giá năng lực của mỗi thành viên và phương pháp đào tạo, phát triển gắn với mỗi loại năng lực. Tuy nhiên, đây là phần việc đòi hỏi trình độ rất cao vì vậy nếu doanh nghiệp không còn đủ người dân có năng lực trình độ thì hoàn toàn có thể thuê những Chuyên Viên hoặc những công ty tư vấn chuyên nghiệp thực hiện thay vì tự phát triển nội bộ.
Cuối cùng, quá trình áp dụng khung năng lực trong quản lý nhân sự sẽ khởi đầu bằng việc thực hiện đánh giá tiền viên, xác định khoảng chừng cách năng lực (chênh lệch giữa Lever yêu cầu và Lever đạt được của mỗi thành viên sau khi được đánh giá. Trên cơ sở kết quả phân tích, so sánh , bộ phận nhân sự hoàn toàn có thể xây dựng những chương trình phát triển năng lực rõ ràng cho từng cán bộ nhân viên cấp dưới trong doanh nghiệp để giúp họ đạt được Lever năng lực hiệu suất cao cũng như thực hiện được lộ trình công danh sự nghiệp đã đặt ra. ). Khuyến khích, thúc đẩy sự quan tâm của những nhà quản lý và bản thân nhân viên cấp dưới, tiềm năng phát triển năng lực nên được đưa vào thành chỉ số thành tích thiết yếu (KPI) trong đánh giá thời điểm ở thời điểm cuối năm, …
Thay lời kết
Khung năng lực đã được chứng tỏ là công cụ hiệu suất cao trong tuyển dụng, quản lý thành tích, phát triển nguồn nhân lực và ở đầu cuối là để nâng cao hiệu suất cao của toàn bộ doanh nghiệp. Do đó, ngày càng nhiều tổ chức, doanh nghiệp phát triển và áp dụng khung năng lực . Tuy nhiên, quá nhiều doanh nghiệp đã thất bại trong việc theo đuổi tiềm năng này vì đội ngũ quản lý không làm rõ những quyền lợi của khung năng lực và không được đào tạo đầy đủ về công cụ này; mặt khác, họ không tạo ra được sự link giữa khung năng lực với tiềm năng của doanh nghiệp và kết cục là khung năng lực mà người ta phát triển chỉ là một mớ hỗn độn những khái niệm và làm cho nó không thể hiện thực hóa được những quyền lợi tiềm năng vốn có. Vì vậy, doanh nghiệp hãy có sự sẵn sàng sẵn sàng chu đáo trước khi bắt tay vào xây dựng khung năng lực cho mình.
Ngô Quý Nhâm
Trưởng nhóm tư vấn kế hoạch, Công ty Tư vấn Quản lý OCD
Trưởng bộ môn Quản trị và Nguồn nhân lực, Trường Đại học Ngoại Thương
Phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT là công cụ giúp doanh nghiệp tự thiết kế khung năng lực và đánh giá năng lực được xây dụng trên nền tảng phương pháp khung năng lực COID. Dưới đây là ra mắt ngắn gọn tính năng chính của phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT.
Tự thiết kế từ điển năng lực và khung năng lực cho những vị trí
• Phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT được cho phép tự thiết kế Từ điển năng lực nhờ vào cơ sở tài liệu gợi ý sẵn có theo ngành
• Thiết lập linh hoạt những nhóm năng lực, năng lực, điểm từng năng lực.
• Phần mềm được cho phép tự thiết kế khung năng lực cho từng vị trí. Qua đó, phần mềm giúp thiết lập điểm tối thiểu và kỳ vọng với mỗi năng lực.
Tự thiết kế đợt đánh giá năng lực theo khung năng lực
• Phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT được cho phép tự thiết kế nhiều đợt đánh giá sử dụng khung năng lực tùy chọn.
• Tài khoản Quản trị khối mạng lưới hệ thống hoàn toàn có thể thiết lập chức vụ được đánh giá, nhân sự đánh giá và được đánh giá trong từng đợt
• Quy ước tính điểm và lựa chọn quy mô đánh giá đa dạng.
Theo dõi và đánh giá năng lực theo khung năng lực
• Người đánh giá hoàn toàn có thể đánh giá năng lực nhân viên cấp dưới hoặc ủy quyền cho nhân sự khác đánh giá.
• Phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT được cho phép phân quyền giám sát quá trình đánh giá và xem kết quả
Báo cáo
• Phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT tự động thiết lập báo cáo theo nhiều tiêu chí
• Các báo cáo được hiển thị trực tiếp trên khối mạng lưới hệ thống online
• Dễ dàng kết xuất bản mềm để tàng trữ và sử dụng như đầu vào của công tác thao tác quản trị nhân sự khác.
Với những tình năng như trên, phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT giúp doanh nghiệp đánh giá năng lực thành viên thuận tiện và đơn giản, linh hoạt. Báo cáo đánh giá năng lực giúp doanh nghiệp định hướng phát triển năng lực nhân viên cấp dưới. Kết quả đánh giá cũng là địa thế căn cứ cho tuyển dụng, tính lương, chỉ định thăng chức.
Phần mềm Quản lý năng lực digiiCAT giúp tàng trữ, quản lý từ điển năng lực và đánh giá năng lực thành viên sẽ giúp doanh nghiệp tổ chức hoạt động và sinh hoạt giải trí chuyên nghiệp hơn, phân công việc làm rõ ràng, đánh giá năng lực và đánh giá kết quả việc làm một cách khoa học, công minh, có tính động lực và qua đó giúp giữ/thu hút nhân sự có năng lực vào công ty.
Để tìm hiểu thêm và được tư vấn Phần mềm Quản lý doanh nghiệp digiiMS, vui lòng liên hệ:
Công ty CP Giải pháp Công nghệ OOC
Điện thoại: 0963636066
E-Mail:
Đăng kí dùng thử Phần mềm Quản lý doanh nghiệp OOC digiiMS tại đây
